He estado pensando en Max Verstappen en el Nürburgring.

No en el resultado — su coche se retiró a pocas horas del final, un fallo mecánico que truncó lo que había sido una actuación genuinamente competitiva. Lo que no puedo dejar de pensar es en todo lo que lo rodeó. Las 352.000 personas que se presentaron a lo largo del fin de semana, para una carrera que no tiene una franja horaria de máxima audiencia ni una serie de Netflix construida a su alrededor. Las entradas que costaban 69 libras. La vuelta de formación con aficionados alineados junto al circuito, lo suficientemente cerca como para tocar los coches. El paddock abierto. La atmósfera que varias personas me describieron, de forma espontánea, como la sensación de lo que solía ser el motorsport antes de convertirse en una clase de activo.

Y luego pienso en el propio Verstappen, que pasó ese fin de semana visiblemente energizado de una manera que ha sido más difícil de encontrar en su actitud en la parrilla de Formula 1 en 2026. Un campeón del mundo cuatro veces, el piloto de carreras en activo más reconocible del planeta, que eligió pasar su fin de semana libre conduciendo de noche en el Nordschleife porque le recordaba algo importante sobre por qué empezó a correr.

Hay una tensión en esa imagen que me resulta útil.

Porque la misma semana en que Verstappen redescubría lo que el motorsport puede parecer cuando la arquitectura comercial es relativamente ligera, la arquitectura comercial del deporte en el que compite profesionalmente estaba haciendo algo extraordinario. La lista de empresas que firmaron o confirmaron grandes asociaciones con Formula 1 y MotoGP en las últimas tres semanas parece un encargo de un consultor de estrategia que intenta ilustrar el concepto de disrupción de categoría. Un corredor de seguros. Un fabricante de semiconductores. Una marca de bebidas energéticas ejecutando un acuerdo de patrocinio titular a mitad de temporada que no existía al comienzo del año. Una empresa china de vehículos eléctricos en serias conversaciones sobre la construcción de un equipo desde cero. Una cadena de televisión comprometiendo 1.350 millones de dólares durante cinco años, tres años antes de que venza su contrato actual.

Ninguno de estos encaja con el perfil del patrocinador de motorsport tal como existía hace incluso diez años. Y esa brecha — entre lo que solía ser el patrocinio y lo que es ahora — es donde quiero pasar unos minutos.

El modelo antiguo tenía su propia lógica. Los fabricantes de automóviles entraban porque la narrativa tecnológica era creíble y el público compraba coches. Las bebidas energéticas entraban porque el perfil demográfico era el adecuado y la imagen se transfería con claridad. Los servicios financieros llegaban porque la hospitalidad funcionaba y el valor del entretenimiento para clientes era real. Eran decisiones racionales tomadas dentro de un marco relativamente estrecho: quién está mirando, se parecen a nuestro cliente, y ¿podemos justificar la cifra ante el consejo de administración?

Lo que ha cambiado es el propio marco.

Cuando Marsh — una empresa que asesora a gobiernos y corporaciones sobre gestión de riesgos, de la que la mayoría de las personas fuera del sector de servicios financieros nunca ha oído hablar — firma lo que su CEO describe como la primera asociación deportiva global a nivel empresarial de la compañía, y elige Formula 1 por encima de cualquier otra plataforma disponible para una empresa de su tamaño y alcance, algo ha cambiado. La explicación del CEO fue, a su manera, una descripción más precisa de lo que hace el patrocinio moderno en el motorsport que la mayoría de las presentaciones que he visto de los titulares de derechos. Habló de datos, de insights, de la similitud entre gestionar el riesgo en los negocios y gestionarlo a 300 kilómetros por hora. No estaba comprando un logotipo. Estaba comprando un lenguaje — un conjunto de valores y asociaciones que su empresa quería habitar ante una audiencia de tomadores de decisiones.

Esa es una conversación diferente a la que esta industria mantenía en 2010.

El regreso de Intel a F1 a través de McLaren — su primera participación directa con un equipo desde que terminó BMW-Sauber en 2009 — sigue una lógica similar. La asociación está estructurada en torno a la potencia de cómputo y las capacidades de datos para las operaciones del fin de semana de carrera. No es principalmente una jugada orientada al consumidor. Es una demostración, para las empresas que compran los productos de Intel a escala empresarial, de que la tecnología funciona bajo las condiciones más exigentes imaginables. Los coches de McLaren son un banco de pruebas con una audiencia televisiva global.

El movimiento de Monster Energy hacia Aprilia cuenta una versión diferente de la misma historia. Aquí la lógica es más tradicional en ciertos aspectos — una marca de energía, un equipo de carreras, una superposición demográfica. Pero la ejecución es todo menos convencional. Firmar un patrocinio titular a mitad de temporada, cuando los presupuestos comerciales están cerrados y los planes de activación ya están establecidos, requiere un nivel de convicción que va más allá del oportunismo. Monster miró a Aprilia — cuatro victorias en las primeras seis carreras, Marco Bezzecchi liderando el campeonato, Francesco Bagnaia llegando como su compañero de equipo en 2027, ambos pilotos personales de Monster — y decidió que el activo era demasiado bueno como para esperar hasta enero. Eso no es una compra de medios. Es una posición estratégica que se toma antes de que alguien más la tome.

Y luego está BYD.

La perspectiva de que un fabricante de automóviles chino entre en Formula 1 como constructor — no como patrocinador, no como socio tecnológico, sino como un equipo, construyendo coches, contratando ingenieros, compitiendo por victorias — habría parecido implausible hace cinco años. Ahora no lo parece. El presidente de la FIA ha declarado públicamente que un fabricante chino sería bienvenido. La lógica comercial es inequívoca: China es el mayor mercado automovilístico del mundo, y Formula 1 ha pasado casi una década tratando de establecerse allí. Un equipo chino no solo traería inversión. Traería una audiencia.

Lo que todos estos movimientos tienen en común — Marsh, Intel, Monster, BYD, la renovación anticipada de Sky — es que ninguno de ellos se realizó bajo presión. Se realizaron desde una posición de convicción sobre hacia dónde va este deporte y lo que vale estar dentro de él. Las marcas que firman ahora no lo hacen por una temporada. Están construyendo posiciones en un ecosistema que, con independencia de las turbulencias en pista en 2026, es estructuralmente más valioso, más global y más sofisticado comercialmente que nunca.

Dije a principios de año que las marcas que actúan con decisión en temporadas de disrupción tienden a definir el panorama comercial de los años siguientes. Sigo creyéndolo. Pero lo que mayo ha añadido a ese argumento es un tipo diferente de evidencia. No es solo que las carreras sean abiertas y las narrativas estén vivas. Es que el dinero serio — el dinero a largo plazo, a nivel empresarial, el que define categorías — ya se está moviendo.

Verstappen en el Nürburgring fue un recordatorio de lo que se siente el motorsport en su estado más elemental. Los acuerdos firmados este mes son un recordatorio de lo que se ha convertido. Ambas cosas son ciertas. Y para un director de marca sentado fuera del paddock preguntándose si la ventana sigue abierta, la segunda probablemente sea más relevante.

Un cordial saludo,

Riccardo Tafà Managing Director, RTR Sports Marketing