Ho pensato molto a Max Verstappen al Nürburgring.

Non al risultato — la sua vettura si è ritirata con ore ancora da percorrere, un guasto meccanico che ha stroncato quella che era stata una prestazione genuinamente competitiva. Quello che continua a tornarmi in mente è tutto ciò che stava intorno. Le 352.000 persone accorse nel corso del weekend, per una gara priva di una fascia oraria di prima serata e senza una serie Netflix costruita attorno. I biglietti a £69. Il giro di formazione con i tifosi a bordo pista, abbastanza vicini da sfiorare le vetture. Il paddock aperto. Un’atmosfera che diversi miei interlocutori hanno descritto — spontaneamente, senza che lo chiedessi — come quella del motorsport di una volta, prima che diventasse una classe di investimento.

E poi penso a Verstappen stesso, che ha trascorso quel fine settimana con un’energia visibile, quella che negli ultimi tempi è diventata più difficile da cogliere nel suo atteggiamento sulla griglia di Formula 1 nel 2026. Un quattro volte campione del mondo, il pilota in attività più riconoscibile al mondo, che sceglie di passare il suo weekend libero guidando di notte sulla Nordschleife perché quella pista gli ricordava qualcosa di essenziale sul perché aveva cominciato a correre.

In quell’immagine c’è una tensione che trovo illuminante.

Perché nella stessa settimana in cui Verstappen riscopriva cosa può significare il motorsport quando l’architettura commerciale è relativamente leggera, quella stessa architettura — la Formula 1 e la MotoGP di cui è professionalmente parte — stava producendo qualcosa di straordinario. L’elenco delle aziende che nelle ultime tre settimane hanno firmato o confermato partnership importanti sembra tratto da un brief di consulenza strategica sull’idea di disruption di categoria. Un broker assicurativo. Un produttore di semiconduttori. Un brand di energy drink che ha chiuso un title deal a stagione in corso, inesistente fino a pochi mesi fa. Una casa automobilistica elettrica cinese in trattativa seria per costruire un team da zero. Un broadcaster che si impegna per 1,35 miliardi di dollari su cinque anni, tre anni prima della scadenza del contratto attuale.

Nessuno di questi profili corrisponde a quello dello sponsor motorsport così come lo conoscevamo anche solo dieci anni fa. Ed è in quel divario — tra ciò che era la sponsorizzazione e ciò che è diventata — che voglio fermarmi qualche minuto.

Il vecchio modello aveva una sua logica. I costruttori automobilistici entravano perché la narrativa tecnologica era credibile e il pubblico comprava automobili. Gli energy drink arrivavano perché il target demografico era quello giusto e il trasferimento di immagine era pulito. I servizi finanziari si avvicinavano perché l’hospitality funzionava e il valore dell’intrattenimento clienti era reale. Erano decisioni razionali prese all’interno di un perimetro relativamente ristretto: chi guarda, assomiglia al nostro cliente, possiamo giustificare il numero al board.

Quello che è cambiato è il perimetro stesso.

Quando Marsh — una società che consiglia governi e grandi imprese sulla gestione del rischio, pressoché sconosciuta al grande pubblico al di fuori del mondo finanziario — firma quella che il suo CEO definisce la prima partnership sportiva globale e trasversale all’intera azienda, scegliendo la Formula 1 tra tutte le piattaforme disponibili a un’azienda della sua dimensione e portata, qualcosa si è spostato. La spiegazione offerta dal CEO era, a suo modo, una descrizione più precisa di quanto faccia la sponsorizzazione nel motorsport moderno di quante ne abbia sentite dai rights holder stessi. Ha parlato di dati, di insight, del parallelismo tra la gestione del rischio in azienda e quella a 300 chilometri all’ora. Non stava comprando un logo. Stava comprando un linguaggio — un sistema di valori e associazioni che la sua azienda voleva abitare davanti a un pubblico di decision maker.

È una conversazione molto diversa da quella che questo settore conduceva nel 2010.

Il ritorno di Intel in F1 attraverso McLaren — il primo coinvolgimento diretto con un team dai tempi della BMW-Sauber, conclusosi nel 2009 — segue una logica analoga. La partnership è strutturata attorno alla potenza di calcolo e alle capacità di gestione dei dati nelle operazioni del fine settimana di gara. Non è principalmente una mossa consumer. È una dimostrazione — rivolta alle aziende che acquistano i prodotti Intel su scala enterprise — che la tecnologia funziona nelle condizioni più estreme immaginabili. Le vetture McLaren sono una prova di concetto con un pubblico televisivo globale.

Il passaggio di Monster Energy ad Aprilia racconta una versione diversa della stessa storia. Qui la logica è più tradizionale in alcuni aspetti — un brand energetico, un team da corsa, una sovrapposizione demografica. Ma l’esecuzione non ha nulla di convenzionale. Chiudere una title sponsorship a stagione in corso, quando i budget commerciali sono blindati e i piani di attivazione sono già definiti, richiede un livello di convinzione che va ben oltre l’opportunismo. Monster ha guardato ad Aprilia — quattro vittorie nelle prime sei gare, Marco Bezzecchi a guidare il campionato, Francesco Bagnaia in arrivo come compagno di squadra nel 2027, entrambi rider Monster a livello personale — e ha deciso che quell’asset era troppo prezioso per aspettare gennaio. Non è un acquisto di spazio media. È una posizione strategica presa prima che qualcun altro la prendesse.

E poi c’è BYD.

L’ipotesi di un costruttore automobilistico cinese che entra in Formula 1 come costruttore — non come sponsor, non come partner tecnologico, ma come team, costruendo vetture, assumendo ingegneri, correndo per vincere — cinque anni fa sarebbe parsa inverosimile. Oggi non lo è più. Il presidente della FIA ha dichiarato pubblicamente che un costruttore cinese sarebbe il benvenuto. La logica commerciale è inequivocabile: la Cina è il più grande mercato automobilistico al mondo, e la Formula 1 ha impiegato quasi un decennio a cercare di radicarsi lì. Un team cinese non porterebbe soltanto investimenti. Porterebbe un pubblico.

Ciò che accomuna tutte queste mosse — Marsh, Intel, Monster, BYD, il rinnovo anticipato di Sky — è che nessuna è stata fatta sotto pressione. Sono state fatte da una posizione di convinzione su dove sta andando questo sport e quanto vale esserci dentro. I brand che firmano ora non stanno comprando una stagione. Stanno costruendo posizioni in un ecosistema che, qualunque siano le turbolenze in pista nel 2026, è strutturalmente più solido, più globale e più sofisticato commercialmente di quanto non sia mai stato.

All’inizio dell’anno scrivevo che i brand capaci di muoversi con decisione nelle stagioni di discontinuità tendono a definire il paesaggio commerciale degli anni successivi. Lo penso ancora. Ma quello che maggio ha aggiunto a quell’argomento è un tipo diverso di prova. Non si tratta solo del fatto che le gare sono aperte e le narrazioni sono vive. È che i soldi seri — quelli di lungo periodo, di livello enterprise, quelli che ridefiniscono le categorie — si stanno già muovendo.

Verstappen al Nürburgring è stato un promemoria di cosa sia il motorsport nella sua forma più elementare. I contratti firmati questo mese sono un promemoria di quello che è diventato. Entrambe le cose sono vere. E per un brand director seduto fuori dal paddock a chiedersi se la finestra sia ancora aperta, la seconda è probabilmente quella più rilevante.

Un caro saluto,

Riccardo Tafà Managing Director, RTR Sports Marketing