一九〇二年。這一年，Slazenger成為溫布頓網球錦標賽的官方用球供應商，而且從此再也沒有停止過：這被視為體育史上最悠久的贊助合作。1902年還沒有人談論戰略體育行銷，但那個決定已經具備了一切：明確的目標、正確的贊助標的、一項在賽事之中而不是之外發揮作用的產品，以及任何年度計畫都不可能預見的時間跨度。

許多品牌至今仍認為體育行銷是一件關於曝光的事：買下一個版位，放上標誌，計算電視上的露出次數。並非如此。它是一件關於方法的事。兩者的差別，就像租一個櫥窗用一個賽季，和蓋一家讓顧客不斷回來的店。前者付了錢就被遺忘，後者會持續運作好幾年。

什麼是戰略體育行銷

戰略體育行銷，是企業從自身的商業目標出發，而不是出於對某項運動的熱愛，來決定為什麼進入體育、進入哪一項運動與哪一個贊助標的、購買哪些權益、如何啟動這些權益，以及如何衡量回報的一整套選擇。戰術是單一的活動、行銷活動或貼文；策略則是把這一切串在一起的那條線，讓品牌在賽季結束時能說清楚什麼有效、為什麼有效。

用商業語言來說：沒有策略，買到的是曝光；有了策略，買到的是成果。

構成體育行銷策略的五個決定

1. 先定目標，再談運動

在新市場建立知名度、B2B關係、銷售、聲譽、內部激勵：這些是不同的目標，需要不同的贊助。根據我的經驗，「我們喜歡哪項運動？」這個問題幾乎總是問得太早。正確的問題是：「三年後，我們的數字需要有什麼改變？」

2. 選對的標的，而不是最有名的

一項運動、一個錦標賽、一支車隊、一位運動員或一場賽事：每一個都帶來各自的觀眾、地理範圍和價格。一級方程式面對全球觀眾，需要相當可觀的預算；MotoGP的觀眾則更集中於歐洲和東南亞，與車手的關係也更直接。兩者沒有絕對的優劣，只有相對於某個目標的高下。

3. 權益：真正買到的是什麼

塗裝上的標誌是看得見的部分，但不是唯一的部分。品牌購買的還有肖像權、款待服務、維修區通道、內容、品類獨家權，以及在自家行銷活動中使用車隊品牌的權利。一場談得好的談判，會把重心從標誌轉移到目標真正需要的權益上。

4. 啟動，比賽真正進行的地方

沒有贊助啟動的合約，只是一張貼在摩托車、汽車或球衣上的空白貼紙。啟動是品牌圍繞權益所做的一切：客戶活動、內容、促銷、員工參與。在我看來，這也是預算中最常被低估的一項。

5. 衡量方式，在簽約前就要決定

指標、工具和門檻要在簽約前選定，而不是之後。品牌在電視和網路上的曝光、知名度調查、取得的聯繫、銷售額、款待服務的價值：每個目標都有自己的指標。等賽季結束才決定衡量什麼的人，最後總是只衡量了表現好的部分。

經得起時間考驗的案例

但不必只相信我們寫的。看看幾個與體育合作了數十年的品牌做了什麼。

Shell與法拉利自1929年起就開始合作。在一級方程式中，雙方的關係經歷了三個階段：1951年至1964年、1966年至1973年，以及自1996年起從未中斷；2026年1月1日起，一份新的多年期協議生效，也涵蓋了世界耐力錦標賽的Hypercar計畫。SKF自1947年起為車隊供應軸承：根據兩家公司的說法，這是一級方程式史上最長的不間斷合作。DHL自2004年起擔任一級方程式的官方物流合作夥伴，並於2024年續約，繼續是這項錦標賽資歷最久的全球合作夥伴。在這三個案例中，產品都在運動之中發揮作用：燃油、零件、物流。這正是這些關係能夠長久的原因。

在賽車運動之外，寶僑（Procter & Gamble）於2012年倫敦奧運開幕前一百天推出「Thank You, Mom」：這是該公司174年歷史上規模最大的行銷活動，建立在它與國際奧林匹克委員會的全球合作之上，也建立在一個簡單的想法上，講述運動員的母親，而不是運動員本身。奧運權益、家用產品、普世的情感。這就是策略。

還有一個同樣有價值的教訓。Repsol從1995年到2024年擔任MotoGP本田原廠車隊的冠名贊助商：三十年、183場勝利，以及500cc與MotoGP級別的15座車手冠軍。2024年底，在車隊經歷艱難的幾個賽季、Marc Márquez離隊之後，這段合作畫下句點。即使是最好的策略也有到期的一天，而能夠看出這一點，正是這門專業的一部分。

英國帶來的啟示

很少有國家能像英國那樣，把體育傳統轉化為商業價值。第一場計入一級方程式世界錦標賽的大獎賽，於1950年5月在銀石賽道舉行。2026年，英國大獎賽在四天內吸引了56.4萬人到場：這是一級方程式史上觀眾人數最多的週末，超過了1995年阿德萊德的52萬名觀眾。

對品牌來說，啟示在於：一項運動的傳統是一種資產，而不只是回憶。溫布頓建立自身價值時，並沒有追逐每一個能找到的贊助商；銀石則把一條歷史悠久的賽道變成了為期四天的盛會。進入這些標的的品牌，買到的不只是觀眾，而是延續性。一級方程式如今正處於人氣最高的時期，這並非偶然，我們在說明一級方程式為什麼如此受歡迎的文章中有詳細解釋。

我最常看到的錯誤

第一個錯誤是憑熱情選擇運動。決定來自執行長最喜歡的錦標賽，這種情況比想像中更常見。如果與目標一致，這不算錯；但如果取代了目標，就是錯。

第二個錯誤是買了太短的時間跨度。根據我們2026年9月的調查，進入一級方程式每年至少需要200萬美元，幾乎所有車隊都要求至少兩個賽季，而單站比賽的贊助已經不復存在。市場本身就在說明：一個賽季不足以建立任何東西。

第三個錯誤是只衡量曝光。電視露出很容易計算，正因如此，即使目標另有所在，它也會成為報告裡唯一的數字。第四個、也是代價最高的錯誤，是沒有為啟動編列預算：根據我的經驗，這樣做的品牌買到的只是半個贊助，付的卻是全價。

衡量回報，即使看似不可能

贊助的回報是可以衡量的，前提是事先決定要衡量什麼。舉一個我們檔案中的例子：在2000年的World Ducati Week，一筆2.942億里拉的地方投資帶來了138億里拉的經濟效益，比例為1比46.9，詳見我們的World Ducati Week案例研究。這是一個地區的回報，而不是贊助品牌的回報，而且是二十六年前的事：它證明的是，只要選定衡量什麼，回報就能被衡量，而不是回報有所保證。

對品牌而言，指標會隨著目標而改變：透過款待服務取得的商業聯繫、賽曆所涵蓋市場的知名度成長、與促銷相關的銷售、所製作內容的價值。數字不會說謊，前提是事先決定好要看哪些數字。

方法，簡而言之

目標、標的、權益、啟動、衡量。依照這個順序，絕不顛倒。這是我們在RTR Sports Marketing運用了三十多年的方法，從選擇錦標賽、談判，到賽季結束的報告，並不是因為它很優雅，而是因為它是唯一能在合約結束時回答那個關鍵問題的方法：是否要續約。

櫥窗只租一個賽季。商店是為了留下來而建。戰略體育行銷，說到底就是這樣。