Mil novecentos e dois. É o ano em que a Slazenger se torna fornecedora oficial das bolas de Wimbledon, e desde então nunca deixou de o ser: esta parceria é considerada o patrocínio mais longo da história do desporto. Em 1902 ninguém falava de marketing desportivo estratégico. No entanto, aquela escolha já tinha tudo: um objetivo claro, a propriedade certa, um produto que trabalha dentro do evento e não ao lado dele, e um horizonte temporal que nenhum plano anual teria alguma vez previsto.

Muitas marcas ainda pensam que o marketing desportivo é uma questão de visibilidade: comprar um espaço, pôr lá um logótipo, contar as aparições na televisão. Não é. É uma questão de método. A diferença é a mesma que existe entre alugar uma montra durante uma temporada e construir uma loja a que os clientes regressam. A primeira paga-se e esquece-se. A segunda trabalha durante anos.

O que é o marketing desportivo estratégico

O marketing desportivo estratégico é o conjunto de escolhas com que uma empresa decide porque entrar no desporto, em que desporto e com que propriedade, que direitos comprar, como ativá-los e como medir o seu retorno, partindo dos seus próprios objetivos de negócio e não da paixão por uma modalidade. A tática é o evento isolado, a campanha, a publicação. A estratégia é o fio que une tudo e que permite, no fim da temporada, dizer o que funcionou e porquê.

Dito em linguagem comercial: sem estratégia compra-se exposição. Com estratégia compra-se um resultado.

As cinco decisões que constroem uma estratégia de marketing desportivo

1. O objetivo, antes do desporto

Notoriedade num mercado novo, relações B2B, vendas, reputação, motivação interna: são objetivos diferentes e pedem patrocínios diferentes. Na minha experiência, a pergunta «de que desporto gostamos?» chega quase sempre cedo demais. A certa é «o que tem de mudar nos nossos números daqui a três anos?».

2. A propriedade certa, não a mais famosa

Um desporto, um campeonato, uma equipa, um atleta ou um evento: cada um traz um público, uma geografia e um preço. A Fórmula 1 fala para um público global e exige orçamentos significativos; o MotoGP tem um público mais concentrado na Europa e no Sudeste Asiático e uma relação mais direta com os pilotos. Nenhum é melhor em termos absolutos. Torna-se melhor em relação a um objetivo.

3. Os ativos: o que se compra de facto

O logótipo na pintura é a parte visível, não a única. Compram-se direitos de imagem, hospitalidade, acesso ao paddock, conteúdos, exclusividade de categoria, a possibilidade de usar a marca da equipa nas próprias campanhas. Uma negociação bem feita desloca o peso do logótipo para os ativos de que o objetivo realmente precisa.

4. A ativação, onde se joga o jogo

Um contrato sem ativação do patrocínio é um autocolante vazio numa mota, num carro ou numa camisola. A ativação é tudo o que a marca faz à volta dos direitos: eventos com clientes, conteúdos, promoções, envolvimento dos colaboradores. Na minha opinião é também a rubrica que os orçamentos subestimam com mais frequência.

5. A medição, decidida antes de assinar

Indicadores, ferramentas e limiares escolhem-se antes da assinatura, não depois. Exposição da marca na televisão e online, estudos de notoriedade, contactos gerados, vendas, valor da hospitalidade: cada objetivo tem o seu indicador. Quem decide o que medir quando a temporada já acabou acaba sempre por medir o que correu bem.

Casos que resistiram à prova do tempo

Mas não acreditem apenas no que escrevemos. Vejam o que fizeram algumas marcas que trabalham com o desporto há décadas.

A Shell e a Ferrari colaboram desde 1929. Na Fórmula 1 a relação teve três fases, de 1951 a 1964, de 1966 a 1973 e depois sem interrupção desde 1996, e a 1 de janeiro de 2026 arrancou um novo acordo plurianual que inclui também o Hypercar no Mundial de Resistência. A SKF fornece rolamentos à Scuderia desde 1947: segundo as duas empresas, é a parceria ininterrupta mais longa da história da Fórmula 1. A DHL é a parceira logística oficial da Fórmula 1 desde 2004 e em 2024 renovou o acordo, mantendo-se como a parceira global mais antiga do campeonato. Nos três casos o produto trabalha dentro do desporto: combustíveis, componentes, logística. É por isso que estas relações duram.

Fora do desporto motorizado, em 2012 a Procter & Gamble lançou «Thank You, Mom» cem dias antes dos Jogos Olímpicos de Londres: a maior campanha nos 174 anos de história da empresa, construída sobre a sua parceria mundial com o Comité Olímpico Internacional e sobre uma ideia simples, contar as mães dos atletas em vez dos atletas. Direitos olímpicos, produtos para a casa, uma emoção universal. Estratégia.

Há ainda uma lição que vale tanto como as outras. A Repsol foi patrocinadora principal da equipa oficial da Honda no MotoGP de 1995 a 2024: trinta anos, 183 vitórias e 15 títulos de pilotos entre as 500 cc e o MotoGP. No fim de 2024 a parceria terminou, depois de temporadas difíceis para a equipa e da saída de Marc Márquez. Até as melhores estratégias têm prazo de validade, e saber reconhecê-lo faz parte do ofício.

O que ensina o Reino Unido

Poucos países transformaram a tradição desportiva em valor comercial como o Reino Unido. O primeiro Grande Prémio a contar para o campeonato do mundo de Fórmula 1 disputou-se em Silverstone em maio de 1950. Em 2026 o Grande Prémio da Grã-Bretanha levou ao circuito 564 000 pessoas em quatro dias: o fim de semana com maior assistência da história da Fórmula 1, acima dos 520 000 espectadores de Adelaide em 1995.

A lição para as marcas é que o património de um desporto é um ativo, não uma recordação. Wimbledon construiu o seu valor sem correr atrás de todos os patrocinadores disponíveis; Silverstone transformou um circuito histórico num evento de quatro dias. Quem entra nestas propriedades não compra apenas um público: compra continuidade. Não é por acaso que a Fórmula 1 vive hoje o seu momento de maior popularidade, como explicamos ao contar porque é que a Fórmula 1 é tão popular.

Os erros que vejo com mais frequência

O primeiro é escolher o desporto por paixão. Acontece mais do que se pensa que a decisão nasça do campeonato preferido do administrador executivo. Não é pecado se coincidir com o objetivo; passa a ser quando o substitui.

O segundo é comprar um horizonte demasiado curto. Na Fórmula 1, segundo o nosso levantamento de setembro de 2026, não se entra com menos de 2 milhões de dólares por ano, quase todas as equipas pedem pelo menos duas temporadas e o patrocínio de uma única corrida já não existe. O próprio mercado diz que uma temporada não chega para construir nada.

O terceiro é medir apenas a visibilidade. As aparições na televisão são fáceis de contar e por isso tornam-se o único número do relatório, mesmo quando o objetivo era outro. O quarto, o mais caro, é não orçamentar a ativação: na minha experiência, quem o faz comprou metade de um patrocínio e pagou o preço inteiro.

Medir o retorno, mesmo quando parece impossível

O retorno de um patrocínio mede-se, desde que se decida antes o que medir. Um exemplo do nosso arquivo: na World Ducati Week de 2000 um investimento regional de 294,2 milhões de liras gerou um impacto económico de 13,8 mil milhões de liras, uma relação de 1 para 46,9, como contamos no estudo de caso da World Ducati Week. É o retorno de um território, não o de uma marca patrocinadora, e tem vinte e seis anos: mostra que o retorno se pode medir quando se escolhe o que medir, não que esteja garantido.

Para uma marca, os indicadores mudam com o objetivo: contactos comerciais gerados com a hospitalidade, crescimento da notoriedade nos mercados do calendário, vendas ligadas às promoções, valor dos conteúdos produzidos. Os números não mentem, desde que se tenha decidido antes quais observar.

O método, em resumo

Objetivo, propriedade, ativos, ativação, medição. Por esta ordem, nunca ao contrário. É o método com que trabalhamos há mais de trinta anos na RTR Sports Marketing, da escolha do campeonato à negociação e ao relatório de fim de temporada, e não por ser elegante: porque é o único que, no fim do contrato, permite responder à pergunta que importa, ou seja, se se deve voltar a assinar.

Uma montra aluga-se por uma temporada. Uma loja constrói-se para ficar. O marketing desportivo estratégico é só isto.