Casi todas las marcas que me preguntan qué va a hacer Liberty Media con MotoGP están esperando un anuncio. Una rueda de prensa, una presentación con la estrategia quinquenal, un comunicado que diga por escrito hacia dónde va el campeonato. Seguirán esperando, y cuando llegue el anuncio no dirá nada que no se pueda leer ya hoy. Porque esa hoja de ruta no se lee en los anuncios. Se lee en la obra.
Fíjate en lo que pasa en la obra, no en el comunicado
Cuando pasas por delante de una obra, ya sabes qué edificio se está construyendo mucho antes de que se corte la cinta. Lo deduces por los cimientos que se están echando, por el número de grúas, por los permisos que hay colgados y, sobre todo, por la empresa que está trabajando allí. Si esa misma empresa acaba de terminar una torre idéntica a dos manzanas de distancia, no necesitas la imagen de simulación: ya sabes lo que estás viendo.
La MotoGP es una obra de este tipo. La empresa es Liberty Media, y la torre que acaba de terminar se llama Fórmula 1. El detalle que casi nadie ha destacado es que el arquitecto es, literalmente, el mismo hombre: Chase Carey, el director ejecutivo del Grupo de Fórmula 1 durante los años de la transformación de Liberty (2017-2021), es hoy presidente de MotoGP Sports Entertainment, tras sustituir a William Nicholas Jackson tras la adquisición. Carmelo Ezpeleta sigue siendo el director general, con treinta años de MotoGP a sus espaldas. La combinación es clara: quien conoce el producto deportivo sigue gestionándolo, quien ha construido el modelo comercial de la F1 lo replica en MotoGP.
Para un director general o un director de marketing que esté pensando en entrar en el mercado, este es el punto de partida. No se trata de si el sector va a cambiar su enfoque comercial, sino de cuán rápido y en qué dirección —y esa dirección ya está marcada en un proyecto que existe y que ya ha funcionado una vez.
Cuatro piezas ya colocadas
La obra tiene cuatro cimientos a la vista. Son hechos, no previsiones.
El equipo directivo. Entre febrero y mayo de 2026 se renovó el equipo comercial. Borja de Altolaguirre —que viene del París Saint-Germain y de la NBA— es el nuevo director de patrocinios. Vince Russell, que estuvo quince años en Sky y luego fue director financiero de Channel 4, es el nuevo director financiero: un perfil de medios, no de contabilidad deportiva. Daniel Ruiz, ex Adidas, dirige las áreas de hospitalidad y licencias. La selección del director comercial sigue abierta. Quien se incorpore hoy a MotoGP tratará con gente que viene de sectores donde el paquete de patrocinio se vende a precios que MotoGP nunca ha pedido.
La intención, por cierto, es clara. Carlos Ezpeleta, una figura clave en la transición deportiva, lo ha expresado así: la propiedad no tiene prisa por sacar beneficios, sino por sentar las bases para el crecimiento. Traducido al lenguaje comercial: los precios de hoy son precios de lanzamiento, no de mercado. Es una ventana que la propia dirección admite que quiere mantener abierta solo por poco tiempo.
La distribución estadounidense. MotoGP ha renovado el acuerdo con Fox Sports para 2026: el Gran Premio de Austin se retransmitirá en el canal Fox en abierto, las demás carreras en FS1 y FS2, y ya está en marcha el MotoGP Channel, dedicado al mercado estadounidense, el canal gratuito que se lanzará a mediados de 2025. No se han hecho públicos los términos económicos, pero la jugada está clara: plantar bandera en un mercado que la F1 conquistó primero. Para una marca con ambiciones estadounidenses, es la señal que cuenta más que cualquier diapositiva: la ventana de inventario en Estados Unidos se abre ahora, antes de que la demanda —y, por tanto, el precio— la alcance.
Las cifras que circulan. En el primer trimestre de 2026 —los primeros resultados consolidados de MotoGP de Liberty— los ingresos crecieron un 25 %, hasta alcanzar los 94 millones de dólares. La cifra que realmente importa son los ingresos primarios (derechos de televisión, tasas de hospitalidad de las carreras, patrocinios): de 64 a 83 millones, un 30 % más en un trimestre. El campeonato volvió a cerrar el periodo con una pérdida operativa de 24 millones, con unos costes operativos que subieron a 78 millones debido al transporte y al calendario. Pero el OIBDA ajustado creció un 60 % hasta los 16 millones en términos proforma. Es exactamente la trayectoria de una empresa que gasta hoy para obtener beneficios mañana.
El calendario en constante cambio. Para 2027 ya se ha anunciado el traslado del Gran Premio de Australia de Phillip Island a Adelaida, en un circuito urbano —el primero de la historia de MotoGP— y el regreso a Argentina, a Buenos Aires, en el renovado Autódromo Oscar y Juan Gálvez. Liberty ha señalado a Miami como destino «lógico» para una segunda carrera en Estados Unidos. El calendario, en otras palabras, se está desplazando hacia las ciudades y hacia los mercados de alto valor comercial.
La plantilla está documentada
Todo esto no tendría mucha importancia si no fuera por el precedente. Lo tenemos, y es reciente.
Cuando Liberty se hizo con la Fórmula 1 en 2017, hizo cuatro cosas durante los primeros tres años. Abrió el mercado estadounidense con un producto editorial —«Drive to Survive» en Netflix desde 2019— y la audiencia estadounidense casi se triplicó en pocas temporadas. Multiplicó la base de patrocinadores: el número de empresas estadounidenses presentes en el campeonato casi se duplicó, y el patrocinio total de la serie pasó de 273 millones de dólares en 2017 a más de 630 en 2024. Renegoció los derechos televisivos, empezando por el contrato estadounidense, multiplicándolos con respecto a los anteriores. Introdujo el límite de gastos en 2021: antes del límite, los equipos punteros gastaban entre 400 y 500 millones al año, con fuertes pérdidas; después, la situación financiera mejoró radicalmente —varios equipos se acercaron al umbral de rentabilidad o a obtener beneficios y las valoraciones se dispararon. Para que te hagas una idea, el equipo Mercedes F1 declaró un beneficio operativo de 167 millones de libras en 2025, pasando así de ser un centro de costes perpetuo a un activo valorado… de gasto a inversión. Resultado final: una Fórmula 1 comprada por unos 4.400 millones de dólares de valor patrimonial (sobre un valor empresarial de alrededor de 8.000 millones) que hoy, como grupo cotizado, vale más de veinte.
Liberty pagó 4.200 millones de euros de valor empresarial por el 84 % de Dorna, operación que se formalizó en julio de 2025. Ningún inversor gasta esa cantidad para gestionar lo que ya existe. La gasta para volver a hacer, siguiendo el mismo patrón, lo que ya le ha dado beneficios una vez. El cambio de marca de febrero de 2026 —el cambio de nombre de Dorna Sports a MotoGP Sports Entertainment Group y la campaña«Wired Different», que se basan en la nueva identidad visual firmada por Pentagram y presentada ya a finales de 2024— es la primera presentación pública de ese proyecto.
¿Qué es lo que casi todo el mundo hace mal?
Dos errores, opuestos y especulares.
Lo primero es esperar al anuncio oficial. Es el reflejo de un responsable de la toma de decisiones prudente: «decidiremos cuando tengamos la estrategia en nuestras manos». Pero en una propiedad en transición, la estrategia nunca llega en forma de documento; llega a través de cimientos que se van colocando uno a uno, como los que acabamos de mencionar. Quien espere al comunicado definitivo entrará en un inventario ya revalorizado, junto a un director de patrocinios que viene del PSG y la NBA y sabe exactamente cuánto valen ciertos paquetes.
El segundo error es justo lo contrario: dar por sentado que todo lo que pasa en la F1 se aplica automáticamente a MotoGP. No es así, y hay que leer entre líneas. Es mejor separar tres aspectos. Está lo que está confirmado: los nombramientos, el cambio de marca, las cuentas del primer trimestre, el acuerdo con Fox, los cambios en el calendario de 2027. Está lo que es similar a la F1 pero aún no anunciado para MotoGP —sobre todo una serie documental al estilo de Drive to Survive: plausible, coherente con el perfil mediático de los nuevos directivos, pero hasta la fecha sin ninguna confirmación de producción. Y está lo que se ha declarado como intención pero aún no está cerrado: la segunda carrera estadounidense, donde la propia Liberty reconoce que el circuito de Miami plantea problemas de seguridad que, para las motos, son mucho más acuciantes que para los monoplazas. Tratar los tres planes como si fueran el mismo es la forma más rápida de construir un caso de negocio que no se sostiene.
Además, la magnitud será diferente. La base de socios estadounidenses de MotoGP es hoy en día mínima; el impacto de un producto editorial, cuando llegue, partirá de un nivel mucho más bajo que el de la F1. El vector es el mismo, pero el multiplicador no.
Cómo se lee una hoja de ruta, en la práctica
Cuando una marca nos plantea esta pregunta —«¿nos lanzamos ahora o esperamos a que el panorama esté más claro?»—, nuestro trabajo consiste en convertir ese proceso en una decisión, no en una espera.
Primero, se separan los tres niveles de certeza y se elabora el análisis de viabilidad basándose únicamente en lo confirmado, utilizando lo análogo como escenario y lo declarado como opción. Segundo, se valora el horizonte de los próximos 12-24 meses: cada cimiento que se convierte en edificio —el CCO que toma posesión, una serie documental que arranca, una segunda licitación que se cierra— es un punto en el que se revaloriza el inventario. Para dar una idea concreta: el patrocinio principal de un equipo satélite consolidado vale hoy entre 3 y 5 millones de euros al año; una vez lanzado el producto editorial y cerrados los acuerdos comerciales, el mismo paquete se estima en 6-10 millones. Casi el doble en dos años, que es exactamente el orden de magnitud de la revalorización observada en la F1 entre 2017 y 2020. Quien firma primero, firma a los precios de la obra; quien firma después, a los precios del edificio terminado. Es la misma asimetría temporal que hemos descrito en la comparación de precios entre MotoGP y la F1 y en las valoraciones de los equipos.
Además, hay una decisión estructural que la hoja de ruta hace aún más importante, no menos. En una propiedad que se revaloriza, el activo duradero no es el piloto del momento, sino la relación con el equipo y con el campeonato: los pilotos cambian de equipo, pero la trayectoria de valor de la propiedad se mantiene. Quien construye el patrocinio en torno a una relación plurianual con un equipo de fábrica se beneficia de la revalorización año tras año; quien lo construye en torno a la figura de una temporada queda expuesto al mercado de pilotos. Es una distinción que cobra más peso precisamente cuando el valor subyacente está subiendo.
Tercero —y aquí vuelve a surgir el principio que siempre repetimos—: la exclusividad por categoría de productos se bloquea de inmediato. En una propiedad que se revaloriza, lo más infravalorado no es el logotipo en el carenado: es el derecho a ser el único en tu sector cuando el campeonato vale el doble. Y la activación se incluye en el contrato desde el primer día, porque un paquete sin activación, aquí como en cualquier otro sitio, no pasa de ser una pegatina vacía. La densidad B2B del paddock y los datos propios de una audiencia cautiva son precisamente las palancas que una propiedad dirigida por gente de los medios aprenderá a monetizar primero.
La ventana, y qué hacer con ella
La hoja de ruta de Liberty para MotoGP no es ningún misterio a la espera de ser desvelado. Es un edificio en construcción, diseñado por quienes ya han terminado uno idéntico, con unos cimientos visibles para cualquiera que sepa interpretarlos. La imagen completa se dará a conocer con los próximos anuncios. La forma del edificio ya se puede ver ahora mismo.
Para una marca, esto solo puede significar una cosa: la decisión no es «qué hará Liberty», porque eso ya se ve venir en gran medida. La decisión es si entrar mientras se están echando los cimientos o después de la inauguración, sabiendo que el precio de la entrada varía entre ambos momentos.
Llevamos más de treinta años analizando esos fundamentos como parte de nuestro trabajo, primero en la F1 y ahora en MotoGP. Siéntate, relájate, nosotros nos encargamos.
