Presque toutes les marques qui me demandent ce que Liberty Media va faire avec le MotoGP attendent une annonce. Une conférence de presse, une présentation sur la stratégie quinquennale, un communiqué indiquant noir sur blanc la direction que prend le championnat. Elles continueront d’attendre, et lorsque l’annonce arrivera, elle ne dira rien qui ne soit déjà lisible aujourd’hui. Car cette feuille de route ne se lit pas dans les annonces. Elle se lit sur le chantier.

Il faut observer le chantier, pas se contenter de lire le communiqué

Lorsque vous passez devant un chantier, vous savez déjà quel bâtiment est en train de voir le jour bien avant l’inauguration. Vous le devinez grâce aux fondations qui sont coulées, au nombre de grues, aux permis affichés et — surtout — à l’entreprise qui y travaille. Si cette même entreprise vient de terminer une tour identique deux pâtés de maisons plus loin, vous n’avez pas besoin de rendu : vous savez ce que vous regardez.

Le MotoGP est un chantier de ce type. L’entreprise en question est Liberty Media, et la tour qu’elle vient d’achever s’appelle la Formule 1. Le détail que presque personne n’a relevé, c’est que l’architecte est littéralement le même homme : Chase Carey, directeur général du Formula One Group pendant les années de transformation sous Liberty (2017-2021), est aujourd’hui président de MotoGP Sports Entertainment, succédant à William Nicholas Jackson après l’acquisition. Carmelo Ezpeleta reste PDG, fort de trente ans d’expérience en MotoGP. La combinaison est évidente : celui qui connaît le produit sportif continue de le gérer, celui qui a construit le modèle commercial de la F1 le reproduit sur le MotoGP.

Pour un PDG ou un directeur marketing qui envisage de se lancer, c’est par là qu’il faut commencer. La question n’est pas de savoir si le championnat va se réinventer sur le plan commercial, mais à quelle vitesse et dans quelle direction — et cette direction est déjà tracée dans un projet qui existe et qui a déjà fait ses preuves.

Quatre éléments déjà posés

Le chantier comporte quatre fondations visibles. Ce sont des faits, pas des prévisions.

La direction. Entre février et mai 2026, l’équipe commerciale a été remaniée. Borja de Altolaguirre — issu du Paris Saint-Germain et de la NBA — est le nouveau responsable du sponsoring. Vince Russell, qui a passé quinze ans chez Sky avant de devenir directeur financier de Channel 4, est le nouveau directeur financier : un profil issu des médias, et non de la comptabilité sportive. Daniel Ruiz, ancien d’Adidas, dirige les activités d’hospitalité et de licences. La sélection du directeur commercial est toujours en cours. Ceux qui rejoignent le MotoGP aujourd’hui traiteront avec des personnes issues de secteurs où les packages de sponsoring se vendent à des prix que le MotoGP n’a jamais demandés.

L’intention, d’ailleurs, est clairement affichée. Carlos Ezpeleta, figure clé de la transition sportive, l’a formulée ainsi : la direction n’est pas pressée de rentabiliser, mais bien de poser les bases de la croissance. Traduit en langage commercial : les prix d’aujourd’hui sont des prix de lancement, et non des prix de croisière. C’est une fenêtre que la direction elle-même admet vouloir laisser ouverte encore pour peu de temps.

La distribution américaine. La MotoGP a renouvelé son accord avec Fox Sports pour 2026 : le Grand Prix d’Austin sera diffusé sur la chaîne Fox en clair, les autres courses sur FS1 et FS2, et la chaîne MotoGP Channel, dédiée au marché américain, est désormais opérationnelle ; il s’agit de la chaîne gratuite lancée mi-2025. Les conditions financières n’ont pas été rendues publiques, mais l’objectif est clair : s’implanter sur un marché que la F1 a conquis en premier. Pour une marque aux ambitions américaines, c’est le signal qui compte plus que n’importe quelle présentation : la fenêtre d’inventaire aux États-Unis s’ouvre dès maintenant, avant que la demande — et donc le prix — ne la rattrape.

Les chiffres qui circulent. Au premier trimestre 2026 — les premiers comptes consolidés du MotoGP établis par Liberty —, le chiffre d’affaires a augmenté de 25 % pour atteindre 94 millions de dollars. Le chiffre qui compte vraiment est celui des revenus primaires (droits TV, frais d’accueil des courses, sponsoring) : de 64 à 83 millions, soit une hausse de 30 % en un trimestre. Le championnat a tout de même clôturé la période avec une perte d’exploitation de 24 millions, sur des coûts d’exploitation qui ont grimpé à 78 millions en raison du fret et du calendrier. Mais l’OIBDA ajusté a progressé de 60 % pour atteindre 16 millions sur une base pro forma. C’est exactement la trajectoire d’une entreprise qui dépense aujourd’hui pour gagner demain.

Un calendrier en pleine évolution. Pour 2027, on annonce déjà le transfert du Grand Prix d’Australie de Phillip Island à Adélaïde, sur un circuit urbain — le premier circuit urbain de l’histoire du MotoGP —, ainsi que le retour en Argentine, à Buenos Aires, sur l’Autódromo Oscar y Juan Gálvez rénové. Liberty a désigné Miami comme une destination « logique » pour une deuxième course aux États-Unis. En d’autres termes, le calendrier s’oriente vers les villes et les marchés à forte valeur commerciale.

Le modèle est documenté

Tout cela n’aurait guère d’importance s’il n’y avait pas ce précédent. Nous l’avons, et c’est récent.

Lorsque Liberty a racheté la Formule 1 en 2017, elle a mis en œuvre quatre initiatives au cours des trois premières années. Elle a ouvert le marché américain grâce à un produit éditorial — « Drive to Survive » sur Netflix depuis 2019 — et l’audience américaine a presque triplé en l’espace de quelques saisons. Elle a multiplié sa base de sponsors: le nombre d’entreprises américaines présentes dans le championnat a presque doublé, et le montant total des sponsors de la série est passé de 273 millions de dollars en 2017 à plus de 630 millions en 2024. Il a renégocié les droits télévisés, à commencer par le contrat américain, en les multipliant par rapport aux précédents. Il a introduit le plafond budgétaire en 2021 : avant ce plafond, les meilleures équipes dépensaient 400 à 500 millions par an et enregistraient de lourdes pertes ; après, la situation financière s’est radicalement améliorée — plusieurs équipes ont atteint le seuil de rentabilité ou réalisé des bénéfices, et les valorisations ont explosé. Pour vous donner une idée, l’écurie Mercedes F1 a déclaré un bénéfice d’exploitation de 167 millions de livres sterling en 2025, passant ainsi de centres de coûts permanents à des actifs valorisés… de dépenses à des investissements. Résultat final : une Formule 1 rachetée pour environ 4,4 milliards de dollars de valeur des capitaux propres (sur une valeur d’entreprise d’environ 8 milliards) qui, aujourd’hui, en tant que groupe coté en bourse, en vaut plus de vingt.

Liberty a déboursé 4,2 milliards d’euros (valeur d’entreprise) pour acquérir 84 % de Dorna, transaction officialisée en juillet 2025. Aucun investisseur ne dépense une telle somme pour simplement gérer l’existant. Il la dépense pour reproduire, selon le même schéma, ce qui a déjà porté ses fruits par le passé. Le rebranding de février 2026 — le changement de nom de Dorna Sports en MotoGP Sports Entertainment Group et la campagne «Wired Different », qui s’appuient sur la nouvelle identité visuelle signée Pentagram dévoilée dès fin 2024 — constitue la première manifestation publique de ce projet.

Ce que presque tout le monde fait de travers

Deux erreurs, opposées et symétriques.

La première chose à faire est d’attendre l’annonce officielle. C’est le réflexe d’un décideur prudent : « Nous prendrons une décision lorsque nous aurons la stratégie en main ». Mais dans une structure en transition, la stratégie ne se concrétise jamais sous la forme d’un document ; elle se construit pierre par pierre, comme celles décrites ci-dessus. Ceux qui attendent le communiqué définitif arriveront sur un marché déjà réévalué, aux côtés d’un responsable du sponsoring issu du PSG et de la NBA qui sait exactement quelle est la valeur de certains contrats.

La deuxième erreur est tout le contraire : considérer chaque décision prise en F1 comme une garantie automatique pour le MotoGP. Ce n’est pas le cas, et il est essentiel de savoir analyser la situation. Il convient de distinguer trois niveaux. Il y a ce qui est confirmé: les nominations, le rebranding, les résultats du premier trimestre, l’accord avec Fox, les changements apportés au calendrier 2027. Il y a ce qui est analogue à la F1 mais pas encore annoncé pour le MotoGP — notamment une série documentaire dans le style de Drive to Survive : plausible, cohérente avec le profil médiatique des nouveaux dirigeants, mais sans aucune confirmation de production à ce jour. Et il y a ce qui est déclaré comme une intention mais qui n’est pas encore finalisé — la deuxième course américaine, où Liberty reconnaît elle-même que le circuit de Miami pose des problèmes de sécurité bien plus pressants pour les motos que pour les monoplaces. Considérer ces trois projets comme s’il s’agissait d’un seul et même projet est le moyen le plus rapide de construire un dossier commercial qui ne tient pas la route.

L’ampleur, quant à elle, sera différente. La base de partenaires américains de la MotoGP est aujourd’hui minime ; l’impact d’un produit éditorial, lorsqu’il verra le jour, partira d’un niveau bien inférieur à celui de la F1. Le vecteur est le même, mais pas l’effet multiplicateur.

Comment lire une feuille de route, en pratique

Lorsqu’une marque nous pose cette question — « devons-nous nous lancer dès maintenant ou attendre que la situation soit plus claire ? » —, notre travail consiste à transformer cette phase d’élaboration en une décision, et non en une période d’attente.

Premièrement, on distingue les trois niveaux de certitude et on élabore l’analyse de rentabilité uniquement sur la base des éléments confirmés, en utilisant les éléments probables comme scénario et les éléments déclarés comme option. Deuxièmement, on évalue la période des 12 à 24 prochains mois : chaque fondation qui devient un édifice — l’arrivée du directeur commercial, le lancement d’une série documentaire, la conclusion d’un deuxième appel d’offres — est un moment où l’inventaire est réévalué. Pour donner un ordre de grandeur concret : un parrainage principal d’une écurie satellite bien établie vaut aujourd’hui 3 à 5 millions d’euros par an ; une fois le produit éditorial lancé et les accords commerciaux conclus, ce même package est estimable entre 6 et 10 millions. Soit environ le double en deux ans, ce qui correspond exactement à l’ordre de grandeur de la réévaluation observée en F1 entre 2017 et 2020. Celui qui signe en premier signe aux prix du chantier ; celui qui signe après, aux prix du bâtiment achevé. C’est la même asymétrie temporelle que nous avons décrite concernant la tarification MotoGP par rapport à la F1 et les évaluations des équipes.

Il y a ensuite un choix structurel que la feuille de route rend plus important, et non moins. Dans une propriété dont la valeur s’apprécie, l’actif durable n’est pas le pilote du moment, mais la relation avec l’écurie et avec le championnat : les pilotes changent d’équipe, mais la trajectoire de valeur de la propriété reste inchangée. Celui qui construit son partenariat autour d’une relation pluriannuelle avec une écurie d’usine bénéficie d’une réévaluation année après année ; celui qui le construit autour du visage d’une saison reste exposé au marché des pilotes. C’est une distinction qui pèse d’autant plus lorsque la valeur sous-jacente est en hausse.

Troisièmement — et c’est là que revient le principe que nous ne cessons de répéter —, l’exclusivité par catégorie de produits s’impose d’emblée. Dans un univers où les prix remontent, la valeur la plus sous-estimée n’est pas le logo sur la carénage : c’est le droit d’être le seul dans son secteur lorsque le championnat vaut deux fois plus. Et l’activation est inscrite dans le contrat dès le premier jour, car un package sans activation, ici comme ailleurs, reste un autocollant vide de sens. La densité B2B du paddock et les données de première main d’un public captif sont précisément les leviers qu’une propriété dirigée par des professionnels des médias saura monétiser en premier.

La fenêtre, et comment s’en servir

La feuille de route de Liberty pour le MotoGP n’est pas un mystère qui attend d’être dévoilé. C’est un bâtiment en construction, conçu par ceux qui en ont déjà achevé un identique, dont les fondations sont visibles pour quiconque sait les interpréter. Le rendu complet sera dévoilé lors des prochaines annonces. La forme du bâtiment est déjà visible aujourd’hui.

Pour une marque, cela ne signifie qu’une seule chose : la question n’est pas de savoir « ce que va faire Liberty », car cela est en grande partie prévisible. Il s’agit de décider s’il vaut mieux entrer pendant la phase de construction ou après l’inauguration, sachant que le prix du billet varie selon le moment.

Depuis plus de trente ans, c’est notre métier d’analyser ces bases, en F1 et désormais en MotoGP. Asseyez-vous, détendez-vous, nous nous en chargeons.