Quase todas as marcas que me perguntam o que a Liberty Media vai fazer com o MotoGP estão à espera de um anúncio. Uma conferência de imprensa, uma apresentação com a estratégia para os próximos cinco anos, um comunicado que diga, preto no branco, para onde vai o campeonato. Vão continuar à espera, e quando o anúncio chegar, não vai dizer nada que já não se possa perceber hoje. Porque esse roteiro não se lê nos anúncios. Lê-se no terreno.

Olha para o que está a acontecer no local, não para o comunicado

Quando passas por uma obra, já sabes que edifício está a ser construído muito antes da inauguração. Dedu-lo pelas fundações que estão a ser lançadas, pelo número de gruas, pelas licenças afixadas e — sobretudo — pela empresa que está a trabalhar lá. Se essa mesma empresa acabou de construir uma torre idêntica a dois quarteirões de distância, nem precisas de ver a imagem de renderização: já sabes o que estás a ver.

A MotoGP é um projeto desse tipo. A empresa é a Liberty Media, e a torre que acabou de construir chama-se Fórmula 1. O pormenor que quase ninguém reparou é que o arquiteto é, literalmente, o mesmo homem: Chase Carey, o diretor executivo do Formula One Group durante os anos da transformação da Liberty (2017-2021), é hoje presidente da MotoGP Sports Entertainment, tendo substituído William Nicholas Jackson após a aquisição. Carmelo Ezpeleta continua como CEO, com trinta anos de MotoGP nas costas. A combinação é clara: quem conhece o produto desportivo continua a geri-lo, quem construiu o modelo comercial da F1 replica-o na MotoGP.

Para um CEO ou um CMO que esteja a pensar em entrar neste mercado, este é o ponto de partida. Não se trata de saber se o campeonato vai mudar de cara comercial, mas sim com que rapidez e em que direção — e essa direção já está traçada num projeto que existe e que já deu certo uma vez.

Quatro peças já colocadas

O estaleiro tem quatro fundações visíveis. São factos, não previsões.

A liderança. Entre fevereiro e maio de 2026, a equipa comercial foi renovada. Borja de Altolaguirre — que veio do Paris Saint-Germain e da NBA — é o novo Diretor de Patrocínios. Vince Russell, que esteve quinze anos na Sky e depois foi Diretor Financeiro do Channel 4, é o novo Diretor Financeiro: um perfil de mídia, não de contabilidade desportiva. Daniel Ruiz, ex-Adidas, lidera as áreas de hospitalidade e licenciamento. A seleção do Diretor Comercial ainda está em aberto. Quem entrar na MotoGP hoje vai lidar com pessoas que vêm de áreas onde o pacote de patrocínios é vendido a preços que a MotoGP nunca pediu.

A intenção, aliás, é clara. Carlos Ezpeleta, figura-chave da transição desportiva, colocou a questão assim: a direção não tem pressa em rentabilizar, tem pressa em lançar as bases para o crescimento. Traduzindo para a linguagem comercial: os preços de hoje são preços de base, não de equilíbrio. É uma janela que a própria direção admite querer manter aberta por mais algum tempo.

A distribuição americana. A MotoGP renovou o acordo com a Fox Sports para 2026: o Grande Prémio de Austin vai para o ar no canal Fox em sinal aberto, as outras corridas na FS1 e na FS2, e já está ativo o MotoGP Channel dedicado ao mercado dos EUA, o canal gratuito lançado em meados de 2025. Os termos financeiros não foram divulgados, mas a jogada é clara: marcar presença num mercado que a F1 conquistou primeiro. Para uma marca com ambições americanas, é o sinal que conta mais do que qualquer apresentação: a janela de inventário nos Estados Unidos abre-se agora, antes que a procura — e, consequentemente, o preço — a atinja.

Os números que circulam. No primeiro trimestre de 2026 — as primeiras contas consolidadas da MotoGP pela Liberty — as receitas cresceram 25%, para 94 milhões de dólares. O número que realmente importa é a receita primária (direitos de TV, taxas de hospitalidade das corridas, patrocínios): de 64 para 83 milhões, um aumento de 30% num trimestre. O campeonato ainda fechou o período com um prejuízo operacional de 24 milhões, com custos operacionais que subiram para 78 milhões devido ao frete e ao calendário. Mas o OIBDA ajustado cresceu 60%, para 16 milhões, numa base pro-forma. É exatamente a trajetória de uma empresa que gasta hoje para lucrar amanhã.

O calendário em mudança. Para 2027, já foi anunciado que o Grande Prémio da Austrália vai mudar de Phillip Island para Adelaide, num circuito urbano — o primeiro da história da MotoGP —, e o regresso à Argentina, em Buenos Aires, no Autódromo Oscar y Juan Gálvez, que foi renovado. A Liberty apontou Miami como destino «lógico» para uma segunda corrida nos EUA. O calendário, por outras palavras, está a migrar para as cidades e para os mercados de elevado valor comercial.

O modelo está documentado

Tudo isto não teria grande importância se não fosse o precedente. Já temos, e é recente.

Quando a Liberty adquiriu a Fórmula 1 em 2017, fez quatro coisas nos primeiros três anos. Abriu o mercado americano com um produto editorial — «Drive to Survive» na Netflix desde 2019 — e a audiência norte-americana quase triplicou em poucas temporadas. Aumentou a base de patrocinadores: o número de empresas americanas presentes no campeonato praticamente duplicou, e o patrocínio total da série passou de 273 milhões de dólares em 2017 para mais de 630 em 2024. Renegociou os direitos televisivos, a começar pelo contrato nos EUA, multiplicando-os em relação aos anteriores. Introduziu o teto de custos em 2021: antes do teto, as equipas de topo gastavam 400-500 milhões por ano, correndo com grandes prejuízos; depois, o quadro financeiro melhorou radicalmente — várias equipas foram empurradas para o ponto de equilíbrio ou para o lucro e as avaliações dispararam. Para te dar uma ideia, a equipa Mercedes F1 declarou um lucro operacional de 167 milhões de libras em 2025, passando assim de centros de custo perenes a ativos valorizados… de despesa a investimento. Resultado final: uma Fórmula 1 comprada por cerca de 4,4 mil milhões de dólares de valor patrimonial (sobre um valor empresarial de cerca de 8) que hoje, como grupo cotado, vale mais de vinte.

A Liberty pagou 4,2 mil milhões de euros de valor empresarial por 84% da Dorna, numa transação formalizada em julho de 2025. Nenhum investidor gasta essa quantia para gerir o que já existe. Gasta-a para recriar, seguindo o mesmo modelo, aquilo que já lhe rendeu lucros anteriormente. A reformulação da marca em fevereiro de 2026 — a mudança de nome de Dorna Sports para MotoGP Sports Entertainment Group e a campanha«Wired Different», que se baseiam na nova identidade visual assinada pela Pentagram e revelada já no final de 2024 — é a primeira apresentação pública desse projeto.

O que quase toda a gente faz de errado

Dois erros, opostos e espelhados.

A primeira coisa é esperar pelo anúncio oficial. É o pensamento de um decisor prudente: «vamos decidir quando tivermos a estratégia em mãos». Mas numa organização em transição, a estratégia nunca surge num documento; surge em alicerces construídos um a um, como os que referimos acima. Quem ficar à espera do comunicado definitivo vai entrar num inventário já reavaliado, ao lado de um Diretor de Patrocínios que vem do PSG e da NBA e sabe exatamente quanto valem certos pacotes.

O segundo erro é o oposto: considerar cada passo dado na F1 como uma garantia automática para o MotoGP. Não é assim, e a capacidade de análise é fundamental. Vale a pena separar três planos. Há o que está confirmado — as nomeações, a reformulação da marca, as contas do primeiro trimestre, o acordo com a Fox, as alterações no calendário de 2027. Há o que é semelhante à F1, mas ainda não anunciado para a MotoGP — acima de tudo, uma série documental ao estilo de «Drive to Survive»: plausível, coerente com o perfil mediático dos novos dirigentes, mas até hoje sem qualquer confirmação de produção. E há o que é declarado como intenção, mas ainda não está fechado — a segunda corrida americana, onde a própria Liberty reconhece que a pista de Miami coloca problemas de segurança que, para as motos, são bem mais graves do que para os monolugares. Tratar os três planos como se fossem o mesmo plano é a forma mais rápida de construir um caso de negócio que não se sustenta.

A dimensão, por sua vez, será diferente. A base de parceiros americanos da MotoGP é hoje mínima; o impacto de um produto editorial, quando chegar, partirá de um nível muito mais baixo do que o da F1. O veículo é o mesmo, mas o multiplicador não.

Como se lê um roteiro, na prática

Quando uma marca nos coloca esta questão — «entramos agora ou esperamos até que o panorama fique claro?» —, o nosso trabalho é transformar o processo em andamento numa decisão, e não numa espera.

Primeiro, separa-se os três níveis de certeza e constrói-se o business case apenas com base no que está confirmado, usando o «análogo» como cenário e o «declarado» como opção. Segundo, avalia-se o horizonte dos próximos 12 a 24 meses: cada alicerce que se transforma em edifício — o CCO que toma posse, uma docusérie que arranca, um segundo concurso que se encerra — é um ponto em que o inventário é reavaliado. Para dar uma ordem de grandeza concreta: um patrocínio principal de uma equipa satélite consolidada vale hoje 3 a 5 milhões de euros por ano; com o produto editorial lançado e os acordos comerciais fechados, o mesmo pacote pode ser estimado em 6 a 10 milhões. Cerca do dobro em dois anos, o que corresponde exatamente à ordem de grandeza da reavaliação observada na F1 entre 2017 e 2020. Quem assina primeiro, assina aos preços da obra; quem assina depois, aos preços do edifício acabado. É a mesma assimetria temporal que descrevemos na comparação de preços entre a MotoGP e a F1 e nas avaliações das equipas.

Há ainda uma escolha estrutural que o plano de ação torna ainda mais importante, e não menos. Numa propriedade que se valoriza, o ativo duradouro não é o piloto do momento, mas sim a relação com a equipa e com o campeonato: os pilotos mudam de equipa, mas a trajetória de valor da propriedade mantém-se. Quem constrói o patrocínio em torno de uma relação plurianual com uma equipa de fábrica colhe os frutos da valorização ano após ano; quem o constrói em torno da figura de uma temporada fica exposto ao mercado de pilotos. É uma distinção que pesa mais precisamente quando o valor subjacente está a subir.

Terceiro — e aqui volta o princípio que repetimos sempre — a exclusividade por categoria de produtos é garantida logo de cara. Numa propriedade que valoriza, o que está mais subvalorizado não é o logótipo na carroçaria: é o direito de ser o único no teu setor quando o campeonato vale o dobro. E a ativação é incluída no contrato desde o primeiro dia, porque um pacote sem ativação, aqui como em qualquer outro lugar, continua a ser um autocolante vazio. A densidade B2B do paddock e os dados de primeira mão de um público cativo são exatamente as alavancas que uma propriedade liderada por gente da comunicação social aprenderá a monetizar em primeiro lugar.

A janela, e o que fazer com ela

O plano da Liberty para o MotoGP não é um mistério à espera de ser revelado. É um edifício em construção, projetado por quem já construiu um idêntico, com as fundações visíveis para quem souber interpretá-las. A imagem completa será revelada nos próximos anúncios. A forma do edifício já se consegue ver agora.

Para uma marca, isso significa apenas uma coisa: a questão não é «o que a Liberty vai fazer», porque isso é, em grande parte, previsível. A questão é se entras enquanto estão a construir as fundações ou depois da inauguração, sabendo que o preço do bilhete varia entre esses dois momentos.

Há mais de trinta anos que analisamos essas bases profissionalmente, na F1 e agora na MotoGP. Senta-te, relaxa, nós tratamos de tudo.