Cento e dez milhões de dólares por ano. É isso que a Oracle paga à Red Bull Racing para ser o patrocinador principal da equipa mais vitoriosa da Fórmula 1 da última década. Cerca de sessenta milhões de dólares por ano é o valor que a imprensa especializada estima atualmente para o novo contrato da Microsoft com a Mercedes-AMG Petronas, assinado em janeiro de 2026, uma revisão em alta face ao intervalo inicial de quarenta a sessenta milhões. O valor que a Lenovo paga à Ducati para ser o patrocinador principal da equipa mais vencedora do MotoGP na mesma década não é público, e nenhuma das duas partes o revelou. O que se pode deduzir das tabelas de preços dos patrocinadores principais das equipas de fábrica da MotoGP, também divulgadas pela imprensa especializada, é que o valor está estimado entre 3 e 8 milhões por ano para as equipas médias, e entre 7 e 10 milhões para a Ducati, que está no topo da tabela. Basicamente, a parceria Lenovo-Ducati custa uma fração do acordo Microsoft-Mercedes e uma fração ainda menor do acordo Oracle-Red Bull. A mesma função, o mesmo posicionamento de marca, um rácio de preço plausível entre 7 e 15 vezes. Parece uma história de descontos. Mas não é. O que a Lenovo ganha a mais ou, mais precisamente, o que justifica o valor que paga, não é a diferença de custo. É o que o negócio inclui em termos de integração operacional, e aquilo que o mesmo valor investido na F1 hoje já não consegue comprar. Para o CIO de uma empresa de tecnologia B2B que está a pensar em patrocinar o desporto motorizado nos próximos 18 meses, o caso da Lenovo é o modelo de estudo mais bem documentado do mercado. Não porque a Lenovo tenha apresentado isso como uma estratégia — não o fez, pelo menos não em termos comparativos —, mas porque cada etapa do negócio é pública, recriável e ordenada cronologicamente em três fases distintas.

As três fases do acordo entre a Lenovo e a Ducati

Fase 1 – 2018: parceiro tecnológico. A Lenovo assina com a Ducati Corse um acordo de patrocínio plurianual para o MotoGP. A marca da equipa não muda. O que muda é a infraestrutura tecnológica nos bastidores: a equipa passa a usar computadores, tablets e servidores da Lenovo, tanto na pista como na fábrica. Não se trata de uma simples mudança de imagem. É uma migração de infraestrutura, em que a equipa recebe hardware empresarial e a Lenovo recebe, em troca, um ambiente operacional com grande volume de dados onde pode demonstrar a fiabilidade do seu produto. É a camada de infraestrutura. Fase 2 – 2020: produto de marca conjunta. Chega ao mercado o Lenovo Ducati 5, um portátil crossover em edição limitada com elementos de design da Ducati Corse. É a primeira prova pública de que a parceria gerou uma integração real de produto, e não apenas uma colaboração de imagem. Para o CMO, isto é um trunfo: o acordo permite produzir produtos com marca conjunta que a divisão comercial pode efetivamente vender. Para o CIO, é a confirmação de que a relação operacional está suficientemente madura para suportar um desenvolvimento ao nível do produto. Fase 3 – Fevereiro de 2021: parceiro principal. A Lenovo assina como Parceiro Principal da Ducati MotoGP Team. O nome oficial da equipa passa a ser Ducati Lenovo Team. É um acordo de três anos, que foi posteriormente prolongado, e em junho de 2026 ainda está em vigor: a equipa acaba de confirmar o Marc Márquez para 2027 e 2028, e todo o grid da MotoGP assinou em Brno o acordo-quadro de estabilidade quinquenal para 2027-2031. A parceria com a Lenovo insere-se agora num contexto industrial de estabilidade contratual que, há oito anos, não existia. Em julho de 2026, por ocasião da World Ducati Week, a Lenovo alargou ainda mais a parceria, tornando-se title partner do programa de formação de jovens pilotos «Lenovo V2 Future Champ Academy – Garage 51 | Ducati», sinal de que a colaboração continua a aprofundar-se, e não apenas a manter-se. Três fases, oito épocas, uma evolução linear: infraestrutura, produto, nomeação. É uma arquitetura que dá para reconstruir, não um evento. E «reconstruível» significa «replicável».

O que é que o negócio traz que o preço não mostra?

A parte do briefing que tem mais dificuldade em ser incluída nas apresentações comerciais é aquela que aborda o que o negócio inclui para além da imagem da marca. Para um diretor financeiro ou um responsável pelas relações com investidores, é a parte menos fácil de quantificar. Para o diretor de informação ou para quem, na prática, toma a decisão, é a parte decisiva. No caso da Lenovo-Ducati, o acordo inclui hardware empresarial integrado nas operações da equipa: computadores, servidores, dispositivos de ponta na pista, além de análise de dados e cargas de trabalho de Inteligência Artificial/Aprendizagem Automática relacionadas com o ciclo de corrida e a simulação de configurações. A equipa usa esta tecnologia todos os dias. A Lenovo usa a equipa como um ambiente de teste de stress contínuo, numa carga de trabalho que exige disponibilidade, baixa latência e gestão de ativos distribuídos. Para o CIO que está a avaliar um fornecedor de hardware empresarial, ver a Lenovo a operar num contexto de MotoGP, onde há restrições de tempo real, mobilidade geográfica e dados críticos para a segurança, é uma prova de capacidade que nenhum estudo de caso escrito consegue reproduzir. Hoje em dia, o mesmo pacote na F1 custa significativamente mais, e a razão não é a qualidade do campeonato. É a maturidade do mercado. A F1 já passou pela reavaliação da Liberty para 2017-2024 — a análise que apresentei no artigo anterior«O roteiro da Liberty Media para o MotoGP em 2026», e as parcerias tecnológicas com patrocinadores principais, como a Microsoft-Mercedes (cerca de 60 milhões de dólares/ano, face ao intervalo inicial de 40-60 milhões) ou a Oracle-Red Bull (110 milhões de dólares/ano), refletem os ativos pós-reavaliação. A MotoGP, por sua vez, está no meio do seu próprio reavaliação, com a janela de fixação de preços aberta e em movimento, com a recente assinatura do pacto de estabilidade que regula os anos de 2027 a 2031.

Armadilhas a evitar… especialmente se trabalhas no setor tecnológico.

O erro que os CIOs e os CMOs da área tecnológica, que estão a avaliar o patrocínio no desporto motorizado, têm de evitar é encarar o acordo apenas como exposição da marca. É a métrica que muitas agências de patrocínio continuam a vender como destaque: valor mediático, alcance da marca, impressões do público — porque é a mais fácil de medir com ferramentas padrão. É também a métrica que se aplica de forma igual a todos os campeonatos e que quase nada diz sobre a compatibilidade específica entre uma marca tecnológica B2B e um ativo específico do desporto motorizado. Num artigo anterior – Patrocínios da MotoGP vs. F1: o que essa diferença realmente significa — defendo que a verdadeira diferença entre os dois campeonatos não é o preço do patrocínio principal — isso é fácil de ver —, mas sim o que as várias parcerias incluem em termos de integração operacional, ativos comerciais B2B e acesso à cadeia de abastecimento das equipas. O caso da Lenovo é a aplicação prática desse raciocínio. O acordo entre a Lenovo e a Ducati não é um patrocínio principal ao qual se acrescenta um caso de sucesso. É uma migração da infraestrutura, um programa de co-desenvolvimento de produtos e um patrocínio principal. Estas três camadas não são opcionais. São componentes de uma mesma arquitetura. O outro erro é pensar no desporto motorizado B2B como «compram o carro». O objetivo da parceria com a Lenovo não é a marca na Desmosedici, mesmo que isso exista e funcione. É o facto de o software estar a funcionar em produção, dentro de uma organização que corre para ganhar. Para o CIO, é a diferença entre ver uma demonstração numa palestra e ver o software a gerir um ambiente real.

Como é que nós, na RTR, vemos isto – as três camadas da integração tecnológica no desporto motorizado

Para o CIO ou CMO de uma empresa de tecnologia B2B que esteja a ponderar um programa de patrocínio no desporto motorizado nos próximos 12 a 18 meses, as três vertentes da Lenovo constituem a base operacional. Camada 1: Infraestrutura. O hardware empresarial do fornecedor passa a ser a infraestrutura da equipa. Não é só conversa de publicidade: é uma migração. Discute-se com o CTO da equipa, não com o diretor de marketing. É o nível em que o produto do fornecedor é submetido a um teste real e em que a equipa recebe capacidade tecnológica a sério, não dinheiro de patrocínio com um autocolante em cima. É neste nível que a Lenovo entrou em 2018, e é isso que faz a diferença entre um negócio de tecnologia e um negócio de colocação de logótipos. Nível de preços: o mais baixo dos três, mas o que demora mais tempo a construir. Nível 2: Co-desenvolvimento de produtos. O acordo dá origem a um produto de marca conjunta que a divisão comercial consegue mesmo vender. O Lenovo Ducati 5, de 2020, é um exemplo disso. É o nível em que a equipa de vendas do fornecedor começa a ter um ROI mensurável em termos de produto, e não só de marca. Para o CMO, é o nível mais visível internamente: é o que justifica os investimentos, inclusive a nível comercial, perante o CFO, sem ter de recorrer apenas a relatórios de valor de mídia. Nível de preços: incremental em relação ao Nível 1, mas com ROI comercial direto. Nível 3: Nome do patrocinador principal. A identidade de marca completa da equipa, Ducati Lenovo Team, é o último passo, não o primeiro. É o que amplifica a notoriedade de uma parceria que já é uma realidade a nível operacional e de produto. Quando esta camada está implementada numa integração que já funciona, o preço do patrocínio principal justifica-se como um multiplicador de valor, e não como uma despesa apenas para visibilidade. Nível de preços: o mais alto, mas o menos difícil de aprovar quando as duas camadas subjacentes já estão a dar frutos. As três camadas não são alternativas, são progressivas. É possível entrar diretamente no Nível 3 (é o que a maioria das grandes empresas costuma pedir, tanto na MotoGP como na F1), mas o ROI de um Nível 3 puro é uma fração do ROI dos três níveis combinados. O que a Lenovo criou é o caso mais documentado no mercado de uma pilha completa.

A pergunta resumida

Para quem está a pensar em patrocinar o desporto motorizado hoje em dia, a questão não é «MotoGP ou F1». É: a que nível estamos prontos para entrar e com que horizonte temporal. Se o horizonte for de doze meses e o objetivo for a notoriedade da marca num mercado consolidado, a F1, aos preços atuais, continua a ser uma opção válida, mas cara. Se o horizonte for de trinta e seis a sessenta meses e o objetivo incluir integração operacional, co-desenvolvimento de produtos e posicionamento competitivo antes de a reavaliação da MotoGP estar concluída, a oportunidade da MotoGP é a mesma que a Lenovo aproveitou em 2018, aplicada hoje ao campeonato em que a Liberty está a traçar o plano de ação. Comprar um programa de tecnologia para desportos motorizados B2B em 2026 não é como comprar um anúncio publicitário. É mais como comprar o software que está a ser usado em produção, e não a demo para a apresentação. O que pagas é pelo facto de ele funcionar todos os dias, e não pelo facto de o veres uma vez por semana. A integração vem antes do logótipo. Sempre.

Perguntas frequentes