每年一億一千萬美元。這是甲骨文（Oracle）支付給紅牛車隊（Red Bull Racing）的金額，以成為過去十年間一級方程式（F1）中最成功車隊的冠名贊助商。 業界媒體估計，微軟與梅賽德斯-AMG佩特羅納斯車隊於2026年1月簽署的新合約，年金額介於4,000萬至6,000萬美元之間。 聯想為成為同個十年內MotoGP最成功車隊的冠名贊助商，向杜卡迪支付的金額並未公開，雙方均未透露相關資訊。 根據業界媒體報導的MotoGP廠隊冠名贊助商定價表可知，中等水準車隊的年贊助費估計介於300萬至800萬之間，而頂級的杜卡迪車隊則介於700萬至1000萬之間。 總而言之，聯想與杜卡迪的合作協議，其成本僅為微軟與梅賽德斯合作協議的一小部分，更僅佔甲骨文與紅牛合作協議的極小部分。
相同功能、相同定位與命名策略，價格倍率合理地落在 7 至 15 倍之間。 這看似是一樁折扣交易，但實則不然。聯想所獲得的額外價值——更精確地說，是讓其支付金額變得合理的那部分——並非成本差異。而是這筆交易所包含的營運整合內容，以及如今投入一級方程式賽車（F1）的同等金額已無法換取的價值。
對於一家正考慮在未來18個月內贊助賽車運動的B2B科技公司首席資訊長（CIO）而言，聯想的案例是市場上文獻最為詳盡的參考範本。 這並非因為聯想曾將此案作為策略來闡述——事實上並未如此，至少在比較分析的層面上並未如此——而是因為這筆交易的每個環節皆公開透明、可追溯，且按時間順序清晰劃分為三個明確階段。
聯想與杜卡迪交易的三個階段
第一階段——2018年：技術合作夥伴。 聯想與杜卡迪賽車（Ducati Corse）簽署了一項為期多年的MotoGP贊助協議。車隊的品牌形象維持不變，但幕後技術基礎架構將有所變革：無論是在賽道上還是工廠內，車隊都將全面採用聯想的個人電腦、平板電腦及伺服器。 這並非單純的車身塗裝合作。這是一場技術堆疊的遷移：車隊將獲得企業級硬體設備，而聯想則藉此獲得一個數據密集型的運作環境，藉此展現其產品的可靠性。這就是基礎架構層。
第二階段——2020年：聯名產品。 聯想杜卡迪 5 正式上市，這是一款採用杜卡迪賽車（Ducati Corse）設計元素的限量版跨界筆記型電腦。這是雙方合作關係首次以具體產品形式呈現，而非僅止於形象合作。 對首席行銷長（CMO）而言，這是一項寶貴資產：這項合作能產出可由商業部門實際銷售的聯名產品。對首席資訊長（CIO）而言，這則證實了雙方營運關係已足夠成熟，足以支撐產品層級的開發。
第三階段——2021年2月：冠名贊助商。 聯想（Lenovo）簽約成為杜卡迪 MotoGP 車隊的冠名合作夥伴。車隊的官方名稱改為「杜卡迪聯想車隊」（Ducati Lenovo Team）。這是一份為期三年的合約，其後曾延長，截至 2026 年 6 月仍有效： 車隊剛確認馬克·馬奎斯將效力至2027年及2028年，而整個MotoGP參賽陣容亦已在布爾諾簽署了2027-2031年為期五年的穩定框架協議。聯想的合作夥伴關係如今處於一個八年前尚不存在的、合約穩定的產業環境之中。
三個階段、八個季度、一個線性進程：基礎設施、產品、命名。這是一種可重構的架構，而非單一事件。而「可重構」意味著「可複製」。
這筆交易究竟有何玄機，是價格所無法反映的
簡報中最具挑戰性、最難納入商業簡報投影片的部分，就是關於這筆交易除塗裝外還包含哪些內容的環節。對財務長或投資者關係人員而言，這是最難量化的部分；但對資訊長或實際簽署決策的人來說，這卻是決定性的關鍵環節。
在聯想（Lenovo）與杜卡迪（Ducati）的合作案中，這項協議涵蓋了整合至車隊營運中的企業級硬體設備：包括個人電腦、伺服器、賽道上的邊緣裝置，以及圍繞比賽週期與設定模擬所進行的數據分析及人工智慧／機器學習工作負載。車隊每天都在使用這些技術。 聯想將該車隊作為持續壓力測試的環境，針對需要高可用性、低延遲以及分散式資產管理的工作負載進行測試。 對於正在評估企業級硬體供應商的資訊長而言，親眼見證聯想在 MotoGP 這種充滿即時時間限制、地理移動性及安全關鍵數據的環境中運作，正是任何書面案例研究都無法複製的「能力證明」。
如今在 F1 中，同樣的贊助方案價格已大幅上漲，而原因並非在於賽事的品質，而是市場的成熟度。F1 已經歷了 2017-2024 年間由 Liberty 主導的重新估值——這正是我在上一篇文章中提出的分析《Liberty Media 2026年MotoGP路線圖》中提出的分析——而諸如微軟與梅賽德斯（每年4,000萬至6,000萬美元）或甲骨文與紅牛（每年1億至1.1億美元）等冠名贊助商的技術合作夥伴關係，則反映了重新估值後的資產價值。 反觀MotoGP，目前正處於重新估值的過程中，定價窗口已開啟，並隨著近期簽署規範2027至2031年期間的《穩定協議》而持續演變。
應避免的陷阱……特別是在科技產業工作時。
負責評估賽車運動贊助案的首席資訊長（CIO）與科技領域首席行銷長（CMO）必須避免的錯誤，就是將這項合作僅視為品牌曝光。這正是許多贊助代理商持續作為賣點推銷的指標：媒體價值、品牌觸及率、受眾曝光次數——因為這些是最容易透過標準工具進行量化的指標。 然而，這些指標在所有賽事中都呈現出千篇一律的結果，幾乎無法反映 B2B 科技品牌與特定賽車運動資產之間的契合度。
在一篇先前的文章中—— MotoGP 對比 F1 贊助：這筆價差究竟買到了什麼 ——我主張這兩大賽事之間的真正差距，並非冠名贊助的價格（這點顯而易見），而是各項合作夥伴關係在營運整合、B2B商業資產以及車隊供應鏈准入方面所包含的內容。 聯想的案例正是該論點的實際應用。聯想與杜卡迪的這筆交易，並非單純的冠名贊助加上案例研究。它包含基礎設施的遷移、產品共同開發計畫，以及冠名贊助。這三個層面並非可有可無，而是同一個架構中的組成部分。
另一個錯誤是將 B2B 賽車運動視為「購買賽車」。 與聯想（Lenovo）合作的核心價值，並非在於 Desmosedici 上的品牌標識——儘管 這項元素確實存在且成效顯著。關鍵在於，該軟體實際運行於生產環境中，且所屬的組織正是為了奪冠而戰。對首席資訊長（CIO）而言，這就像是在主題演講中觀看軟體示範，與親眼見證該軟體在真實環境中運作之間的差異。
RTR 的觀點——賽車運動中技術整合的三大層面
對於一家 B2B 科技企業的首席資訊長（CIO）或首席行銷長（CMO）而言，若正考慮在未來 12 至 18 個月內推行一項賽車運動贊助計畫，聯想的這三個層面便是其運作的基礎。
第 1 層：基礎架構。 該供應商的企業級硬體將成為團隊的基礎架構。 這並非空洞的廣告噱頭：而是一次真正的遷移。我們與團隊的技術長（CTO）進行討論，而非行銷總監。這是供應商產品面臨真實考驗的層級，也是團隊獲得真正技術能力之處，而非貼著標籤的贊助資金。 這正是聯想於 2018 年所進入的層級，也是區分「技術交易」與「品牌標誌置入交易」的關鍵所在。定價層級：雖是三者中最低的，卻也是耗時最久才能建立起來的。
第二層：產品共同開發。 這項合作協議將催生一款聯名產品，而銷售部門能夠實際銷售該產品。2020 年的「聯想杜卡迪 5」便是其中一例。這是供應商銷售部門開始在產品層面（而不僅僅是品牌層面）獲得可量化投資報酬率（ROI）的層級。 對首席行銷長（CMO）而言，這是內部最顯著的層級：它能向財務長（CFO）證明商業層面的投資合理性，而無需僅依賴媒體價值報告。定價層級：相較於第一層級有所提升，且能帶來直接的商業投資報酬率。
第三層：冠名命名。車隊的完整品牌形象「Ducati Lenovo Team」是最後一步，而非第一步。它是對已在營運與產品層面實際存在的整合關係，進一步提升品牌認知度的放大器。 當此層級建立在已順利運作的整合基礎之上時，冠名贊助的價格便能被視為價值倍增器，而非單純為了曝光而支出的成本。定價層級：雖屬最高層級，但當下方兩層級已產生效益時，此層級的核准難度反而最低。
這三個層級並非互為替代，而是循序漸進的。 雖然可以直接進入第 3 層（這正是大多數大型企業在 MotoGP 和 F1 賽事中傾向於提出的要求），但純第 3 層的投資報酬率（ROI）僅為三層組合投資報酬率的一小部分。聯想所建構的，是市場上最為詳盡的完整堆疊案例。
簡要問題
對於當今正考慮投入賽車運動贊助的人來說，問題不在於「MotoGP 還是 F1」，而是：我們準備好以何種層級進入這個領域，以及以何種時間框架來進行。
若以十二個月為時間框架，且目標是在成熟市場提升品牌知名度，以當前價格而言，F1 仍是一個合理但成本高昂的選擇。 若規劃時程為三十六至六十個月，且目標包含在MotoGP重估週期結束前實現營運整合、產品共同開發及競爭定位，那麼MotoGP的投資窗口，正是聯想於2018年所把握的契機， 如今可將此策略應用於Liberty正在制定發展藍圖的這項錦標賽。
在 2026 年購買一套 B2B 賽車科技軟體，與購買廣告時段截然不同。這更像是購買實際投入生產運作的軟體，而非用於主題演講的示範版本。您所支付的，是它每天都能正常運作的價值，而非每週僅能看到一次的展示效果。
整合永遠先於標誌。永遠如此。
