Tenho pensado muito em Max Verstappen no Nürburgring.

Não no resultado — o seu carro abandonou quando faltavam ainda horas para o fim, uma avaria mecânica que travou o que tinha sido uma prestação genuinamente competitiva. O que continua a ocupar-me o pensamento é tudo o que rodeava esse momento. As 352.000 pessoas que compareceram ao longo do fim de semana, para uma corrida sem faixa horária de prime time nem série da Netflix construída à sua volta. Bilhetes a 69 libras. A volta de formação com adeptos alinhados à beira da pista, suficientemente perto para tocar nos carros. O paddock aberto. Uma atmosfera que várias pessoas me descreveram, espontaneamente, sem que eu perguntasse, como aquilo que o motorsport costumava ser antes de se tornar uma classe de ativos.

E depois penso no próprio Verstappen, que passou esse fim de semana visivelmente energizado, de uma forma que se tem tornado mais difícil de encontrar na sua postura na grelha da Formula 1 em 2026. Um tetracampeão do mundo, o piloto em atividade mais reconhecível do planeta, a escolher passar o seu fim de semana livre a conduzir de noite pela Nordschleife porque isso lhe recordava algo essencial sobre a razão pela qual começou a competir.

Há uma tensão nessa imagem que considero reveladora.

Porque, na mesma semana em que Verstappen redescobria o que o motorsport pode significar quando a arquitetura comercial é relativamente leve, a arquitetura comercial da competição em que compete profissionalmente — a Formula 1 e a MotoGP — estava a produzir algo extraordinário. A lista de empresas que assinaram ou confirmaram parcerias importantes nas últimas três semanas parece saída de um briefing de consultoria estratégica sobre o conceito de disrupção de categoria. Um corretor de seguros. Um fabricante de semicondutores. Uma marca de bebidas energéticas que fechou um acordo de patrocínio principal a meio da época, inexistente há apenas alguns meses. Um fabricante chinês de veículos elétricos em negociações sérias para construir uma equipa do zero. Uma estação de televisão a comprometer-se com 1,35 mil milhões de dólares ao longo de cinco anos, três anos antes do fim do contrato atual.

Nenhum destes perfis corresponde ao do patrocinador de motorsport tal como o conhecíamos há apenas dez anos. E é nesse fosso — entre o que era o patrocínio e o que se tornou — que quero deter-me uns minutos.

O modelo antigo tinha a sua lógica. Os construtores automóveis entravam porque a narrativa tecnológica era credível e o público comprava automóveis. As bebidas energéticas chegavam porque o perfil demográfico era o certo e a transferência de imagem era limpa. Os serviços financeiros aproximavam-se porque a hospitalidade funcionava e o valor do entretenimento de clientes era real. Eram decisões racionais tomadas dentro de um quadro relativamente estreito: quem está a ver, se se parece com o nosso cliente, se conseguimos justificar o número perante o conselho de administração.

O que mudou foi o próprio quadro.

Quando a Marsh — uma empresa que aconselha governos e grandes corporações sobre gestão de risco, praticamente desconhecida do grande público fora do setor financeiro — assina aquilo que o seu CEO descreve como a primeira parceria desportiva global e transversal a toda a empresa, escolhendo a Formula 1 entre todas as plataformas disponíveis a uma empresa da sua dimensão e alcance, algo mudou. A explicação do CEO foi, à sua maneira, uma descrição mais precisa do que faz o patrocínio no motorsport moderno do que a maioria das apresentações que já vi de detentores de direitos. Falou de dados, de insights, do paralelismo entre gerir risco numa empresa e geri-lo a 300 quilómetros por hora. Não estava a comprar um logótipo. Estava a comprar uma linguagem — um sistema de valores e associações que a sua empresa queria habitar perante uma audiência de decisores.

É uma conversa muito diferente daquela que este setor tinha em 2010.

O regresso da Intel à F1 através da McLaren — o primeiro envolvimento direto com uma equipa desde o fim da BMW-Sauber, em 2009 — segue uma lógica semelhante. A parceria está estruturada em torno do poder de computação e das capacidades de gestão de dados nas operações do fim de semana de corrida. Não é, sobretudo, uma jogada voltada para o consumidor. É uma demonstração — dirigida às empresas que compram produtos Intel à escala empresarial — de que a tecnologia funciona nas condições mais extremas imagináveis. Os carros da McLaren são uma prova de conceito com uma audiência televisiva global.

A mudança da Monster Energy para a Aprilia conta uma versão diferente da mesma história. Aqui a lógica é mais tradicional nalguns aspetos — uma marca energética, uma equipa de corrida, uma sobreposição demográfica. Mas a execução não tem nada de convencional. Fechar um patrocínio principal a meio da época, quando os orçamentos comerciais já estão fechados e os planos de ativação já definidos, exige um nível de convicção que vai muito além do oportunismo. A Monster olhou para a Aprilia — quatro vitórias nas primeiras seis corridas, Marco Bezzecchi a liderar o campeonato, Francesco Bagnaia a chegar como companheiro de equipa em 2027, ambos pilotos Monster a título pessoal — e decidiu que esse ativo era demasiado valioso para esperar por janeiro. Não é uma compra de espaço de media. É uma posição estratégica tomada antes que outra empresa a tomasse.

E depois há a BYD.

A hipótese de um fabricante automóvel chinês entrar na Formula 1 como construtor — não como patrocinador, não como parceiro tecnológico, mas como equipa, construindo carros, contratando engenheiros, competindo para vencer — pareceria improvável há cinco anos. Hoje já não parece. O presidente da FIA declarou publicamente que um construtor chinês seria bem-vindo. A lógica comercial é inequívoca: a China é o maior mercado automóvel do mundo, e a Formula 1 passou quase uma década a tentar afirmar-se lá. Uma equipa chinesa não traria apenas investimento. Traria uma audiência.

O que une todos estes movimentos — Marsh, Intel, Monster, BYD, a renovação antecipada da Sky — é que nenhum foi feito sob pressão. Foram feitos a partir de uma posição de convicção sobre o rumo deste desporto e sobre o valor de lá estar dentro. As marcas que assinam agora não estão a comprar uma época. Estão a construir posições num ecossistema que, sejam quais forem as turbulências em pista em 2026, é estruturalmente mais sólido, mais global e mais sofisticado comercialmente do que alguma vez foi.

No início do ano escrevi que as marcas capazes de agir com decisão em épocas de disrupção tendem a definir a paisagem comercial dos anos seguintes. Continuo a acreditar nisso. Mas o que maio acrescentou a esse argumento é um tipo diferente de prova. Não se trata apenas de as corridas estarem em aberto e as narrativas estarem vivas. É que o dinheiro a sério — o de longo prazo, ao nível empresarial, aquele que redefine categorias — já está em movimento.

Verstappen no Nürburgring foi um lembrete do que é o motorsport na sua forma mais elementar. Os acordos assinados este mês são um lembrete daquilo em que se tornou. Ambas as coisas são verdadeiras. E para um diretor de marca sentado fora do paddock a perguntar-se se a janela ainda está aberta, a segunda é provavelmente a mais relevante.

Um abraço,

Riccardo Tafà Managing Director, RTR Sports Marketing