年間1億1000万ドル。これは、オラクルが過去10年間でF1最多優勝を誇るチーム「レッドブル・レーシング」のタイトルスポンサーとなるために支払っている金額である。 2026年1月に締結されたマイクロソフトとメルセデスAMGペトロナスとの新契約について、業界メディアは年間4,000万～6,000万ドルと推定している。 レノボが、同じ10年間でMotoGP最多優勝チームであるドゥカティのタイトルスポンサーとなるために支払っている金額は公表されておらず、双方ともその金額について言及していない。 業界メディアが報じているMotoGPファクトリーチームのタイトルスポンサー価格表から読み取れるところでは、中堅チームの場合は年間300万～800万ドル、トップクラスのドゥカティの場合は700万～1,000万ドルと推定されている。 要するに、レノボとドゥカティのパートナーシップにかかる費用は、マイクロソフトとメルセデスの契約に比べればごく一部であり、オラクルとレッドブルの契約に比べればさらにわずかな額に過ぎない。
機能も、ポジショニングやネーミングも同様で、価格比率は7倍から15倍という妥当な範囲にある。 これは単なる値引きの話のように思えるかもしれない。しかし、そうではない。レノボが追加で得ているもの、より正確には、支払額を正当化する要素は、コストの差ではない。それは、この取引に含まれる事業統合の要素であり、今日F1に同額を投資してももはや得られないものなのである。
今後18ヶ月以内にモータースポーツへのスポンサーシップを検討しているB2Bテック企業のCIOにとって、レノボの事例は市場で最も詳細に記録された参考事例である。 それは、レノボがこれを戦略として説明したからではありません（少なくとも比較可能な形で説明はしていません）。むしろ、この取引の各段階が公開されており、再現可能で、かつ3つの明確な段階に時系列で整理されているからです。
レノボとドゥカティの取引における3つの段階
フェーズ1 – 2018年：テクノロジーパートナー。 レノボはドゥカティ・コルセと、MotoGPにおける複数年契約のスポンサーシップ契約を締結した。チームのブランディングに変更はない。変化するのは舞台裏の技術インフラであり、チームはサーキットでも工場でも、レノボ製のPC、タブレット、サーバーに移行する。 これは単なるカラーリングの変更ではない。これはスタックの移行であり、チームはエンタープライズ向けハードウェアを受け取り、その見返りとしてレノボは、自社製品の信頼性を実証するためのデータ集約型の運用環境を獲得する。これがインフラストラクチャの層である。
フェーズ2 – 2020年：共同ブランド製品。 ドゥカティ・コルセのデザイン要素を取り入れた限定版のクロスオーバーノートPC「Lenovo Ducati 5」が発売された。これは、このパートナーシップが単なるイメージ提携にとどまらず、実際の製品統合へとつながったことを示す初の具体的な成果である。 CMOにとっては大きな強みとなる。この提携により、営業部門が実際に販売できる共同ブランドの製品が生み出されるからだ。CIOにとっては、この業務上の関係が製品レベルの開発を支えるほど十分に成熟していることの証左となる。
フェーズ3 – 2021年2月：タイトルパートナー。 レノボがドゥカティMotoGPチームのタイトルパートナーとして契約を締結した。チームの正式名称は「ドゥカティ・レノボ・チーム」となる。これは当初3年間の契約だったが、その後延長され、2026年6月現在も有効である： チームは2027年および2028年シーズンに向けてマルク・マルケスの起用を正式に発表し、MotoGPの全チームがブルノにて2027年から2031年までの5カ年安定化枠組みに署名した。レノボとのパートナーシップは現在、8年前には存在しなかった契約上の安定性が確保された業界環境の中に位置づけられている。
3つの段階、8つのシーズン、直線的な進展：インフラ、製品、ネーミング。これは再現可能なアーキテクチャであり、単発のイベントではない。そして、再現可能ということは、再現できるということだ。
価格には表れない取引の役割とは
ブリーフィングの中で、営業用スライドに盛り込むのが最も難しい部分は、塗装以外にもこの取引には何が含まれているかという点に関するセクションだ。CFOやIR担当者にとっては、最も定量化しにくいセクションである。一方、CIOや実際に決定権を持つ者にとっては、これが決定的なセクションとなる。
レノボとドゥカティの提携において、この契約には、チームの運営に統合されたエンタープライズ向けハードウェアが含まれています。具体的には、PC、サーバー、サーキット内のエッジデバイスに加え、レースサイクルやセットアップのシミュレーションに関連するデータ分析、AI／機械学習のワークロードなどが挙げられます。チームは毎日これらの技術を活用しています。 レノボは、このチームを継続的なストレステストの場として活用しており、稼働時間の確保、低遅延、分散資産の管理が求められるワークロードで実証を行っています。 エンタープライズ向けハードウェアベンダーの評価を検討しているCIOにとって、リアルタイムの制約、地理的な移動性、安全上重要なデータが存在するMotoGPという環境下でレノボが稼働している様子を目の当たりにすることは、いかなる文書化されたケーススタディでも再現できない「能力の証明」となります。
今日、F1における同じパッケージの価格は大幅に高くなっていますが、その理由は選手権の質にあるわけではありません。市場の成熟度によるものです。F1はすでに、2017年から2024年にかけての「リバティ・リレーティング」——私が前回の記事「2026年に向けたリバティ・メディアのMotoGPロードマップ」で提唱した分析——であり、マイクロソフトとメルセデス（年間4,000万～6,000万ドル）やオラクルとレッドブル（年間1億～1億1,000万ドル）といったタイトルスポンサーによる技術提携も、再評価後の資産価値を反映している。 一方、MotoGPは現在、再評価の真っ只中にあり、価格設定の窓が開かれた状態で、2027年から2031年までの期間を規定する安定化協定が最近締結されたことで、状況が動き出している。
避けるべき落とし穴……特にテック業界で働く場合はなおさらだ。
モータースポーツでのスポンサーシップを検討するCIOやテック系CMOが避けるべき過ちは、その契約を単なるブランド露出として捉えてしまうことです。多くのスポンサーシップ代理店が依然として売り込みの目玉として掲げている指標――メディアバリュー、ブランドリーチ、オーディエンスインプレッション――は、標準的なツールで測定しやすいという理由から選ばれているのです。 しかし、これらはどの選手権でも同じように画一的に扱われてしまう上、B2Bのテックブランドと特定のモータースポーツ資産との具体的な適合性については、ほとんど何も語ってくれないのです。
前回の記事では―― MotoGP対F1のスポンサーシップ：その格差が実際に買っているもの ――において、私は両シリーズ間の真の格差はタイトルスポンサーシップの価格（これは一目瞭然だ）ではなく、各パートナーシップが、業務統合、B2Bの商業資産、そしてチームのサプライチェーンへのアクセスという点で何を含んでいるかにあると論じた。 レノボの事例は、その論旨を具体化したものです。レノボとドゥカティの契約は、単なるタイトルスポンサーシップにケーススタディが追加されたものではありません。これは、インフラの移行、製品共同開発プログラム、そしてタイトルスポンサーシップを一体化したものです。これら3つの層はオプションではなく、同一のアーキテクチャを構成する要素なのです。
もう一つの間違いは、B2Bのモータースポーツを「マシンを購入する」ことだと捉えてしまうことです。 レノボとのパートナーシップの真の意義は、 デスモセディチへのブランディングにあるわけではありません（もちろん、それもあり、効果も発揮していますが）。重要なのは、勝利を目指して走る組織の実際の運用環境で、そのソフトウェアが稼働しているという点です。CIOにとって、これは基調講演でのデモを見るのと、実際の環境でソフトウェアが稼働しているのを目の当たりにするのとでは、大きな違いがあるのです。
RTRの視点から――モータースポーツにおける技術統合の3つの層
今後12～18ヶ月以内にモータースポーツでのスポンサーシッププログラムの導入を検討しているB2Bテック企業のCIOやCMOにとって、レノボの3つのレイヤーは実務の基盤となります。
レイヤー1：インフラストラクチャ。 ベンダーのエンタープライズ向けハードウェアが、チームのインフラとなる。 これは単なる宣伝文句ではなく、真の移行です。話し合いの相手はマーケティング部長ではなく、チームのCTOです。このレイヤーにおいて、ベンダーの製品は実際の負荷にさらされ、チームは単なるスポンサー資金にステッカーを貼ったようなものではなく、真の技術力を手に入れるのです。 これが、レノボが2018年に参入したレベルであり、単なる「ロゴ掲載契約」と「技術契約」を分ける決定的な違いです。価格帯は3つの中で最も低いものの、その基盤を築き上げるには最も長い時間を要します。
レイヤー2：製品の共同開発。 この提携により、営業部門が実際に販売できる共同ブランド製品が生まれます。2020年の「Lenovo Ducati 5」がその好例です。これは、ベンダーの営業部門が、ブランドだけでなく製品という観点からも測定可能なROIを得始める段階です。 CMOにとって、これは社内で最も可視性の高いレイヤーです。メディア価値レポートだけに頼ることなく、CFOに対して営業面での投資の正当性を説明できるレイヤーだからです。価格帯：レイヤー1に比べて段階的なものですが、直接的な営業ROIをもたらします。
レイヤー3：タイトル命名。「ドゥカティ・レノボ・チーム」というチームの包括的なブランディングは、最初のステップではなく、最後のステップである。これは、運用面や製品レベルですでに実現されている統合に対する認知度を高める役割を果たす。 すでに機能している統合の上にこのレイヤーが確立されると、タイトルスポンサーシップの費用は、単なる認知度向上のための支出ではなく、価値を倍増させるものとして正当化される。価格帯：最高水準ではあるが、下位の2つのレイヤーがすでに成果を上げている場合、承認を得るのに最も困難ではない。
これら3つのレイヤーは互いに代替関係にあるのではなく、段階的なものです。 レイヤー3に直接参入することも可能ですが（MotoGPでもF1でも、大手企業の多くがこれを求める傾向にあります）、純粋なレイヤー3のROIは、3つのレイヤーを組み合わせた場合のROIのほんの一部に過ぎません。レノボが構築したものは、市場において最も詳細に記録されている完全なスタックの事例です。
要約した質問
今日、モータースポーツでのスポンサーシップを検討している人にとって、問題は「MotoGPかF1か」ということではありません。重要なのは、「どのレベルに参入する準備ができているか」、そして「どのくらいの期間を見込んでいるか」ということです。
もし期間を12ヶ月とし、確立された市場でのブランド認知度向上を目標とするなら、現在の価格水準におけるF1参戦は、妥当ではあるもののコストのかかる選択肢である。 もし期間を36～60ヶ月とし、目標にMotoGPの再評価が完了する前に、業務統合、製品の共同開発、競争力のあるポジショニングを含めるのであれば、MotoGPへの参入機会は、レノボが2018年に捉えたものと同じであり、 これは現在、リバティがロードマップを描きつつある選手権に当てはまる。
2026年にB2B向けモータースポーツ技術プログラムを購入することは、テレビCMを購入することとは異なります。それは、基調講演用のデモ版ではなく、本番環境で稼働するソフトウェアを購入することに似ています。支払う対価は、週に一度目にするという事実ではなく、毎日確実に機能するという事実に対するものです。
統合はロゴよりも優先される。常にそうだ。
