Jon Spoelstra adı, spor pazarlaması profesyonellerine hiç de yabancı değildir; kuşkusuz son otuz yılın en tanınmış yenilikçilerinden ve spor pazarlamasının en özgün yorumcularından biridir. Veeck, Hagstrom, Levine ve 1980’ler ile 90’lara damgasını vuran diğer önemli Amerikalı pazarlamacılarla birlikte Spoelstra, spor tarihinin en akılda kalıcı iletişim kampanyalarından bazılarını hayata geçirdi. Bu kampanyalar kadar akılda kalan bir anekdot da “rubber chicken day”dir: 1994 yılında New Jersey Nets‘in pazarlama direktörü olan Spoelstra, henüz koltuk yenilememiş tüm abonelere kurye paketiyle binlerce kauçuk tavuk gönderdi. Paketin üzerinde şu yazıyordu: “Don’t Fowl Out” — İngilizcede hem “oyun dışına çıkma” (foul-out) hem de “tavuk” anlamına gelen “fowl” sözcüğüne yapılan bir kelime oyunu.

Bu olayı sıradan bir pazarlama anekdotundan çok daha fazlası yapan şey ise şudur: o dönemde Nets, NBA’in en rekabetsiz takımlarından biriydi. Spoelstra’nın daha iyi bir ürün sunma lüksü yoktu. Aynı ürüne sahipti ve onu arzu edilir kılmanın yolunu bulmak zorundaydı. Bütçesi kısıtlıydı, lig sıralamaları umursandırıcı değildi ve mevsim başında tribünler boştu. Jump-Start Marketing teorisi de tam olarak bu gerilimden, değiştirilemeyen ürün ile onu istemeyen seyirci arasındaki bu kırılgan dengenin ortasında doğdu. Bu teorinin temelinde yatan soru basit ama keskindir: “Ürünü değiştiremiyorsak, algıyı nasıl değiştirebiliriz?”

Jump Start Marketing: Nedir ve Nereden Gelir?

Spoelstra’nın seçtiği metafor tesadüf değildir. Jump-Start — aküsü tamamen bitmiş bir arabayı kablo ile çalıştırmak — tam olarak başlangıç koşulunu tanımlar: hareket etmeyen bir ürün, almayan bir kitle ve sistemi yeniden harekete geçirmek için dışarıdan enerji bulma zorunluluğu. Varış noktası ise farklı bir ürün değildir: aynı ürünün farklı bir gözle görülmesidir.

Teorinin uygulanma koşulu nettir ve pazarlık kabul etmez: Jump-Start yalnızca doğası gereği değiştirilemeyen, mevcut hâliyle beklenen başarıyı elde edemeyen spor ürünleri için geçerlidir. Örneğin sezon başında rekabetçi olmayan bir takım ya da potansiyeline rağmen tribünleri dolduramayan bir etkinlik. Bu bir ürün geliştirme teorisi değildir; bir yeniden konumlandırma teorisidir.

“Eğer insanlar ürününüzü almıyorsa, bunun bir nedeni var” der Spoelstra. “Şeyler tesadüfen olmaz. Jump-Start Marketing, kimsenin istemediği bir ürünü tüketicilerin boğazına zorla tıkmak değildir. Tam tersine, kimsenin istemediği bir ürünü, insanların artık onsuz edemeyeceği bir şeye dönüşene kadar yeniden konumlandırmak ve şekillendirmektir.”

Jump Start Marketing’in 19 Kuralı

Bir Jump-Start kampanyasının 19 kuralı ya da iyi uygulaması vardır. Spoelstra bu kuralları NBA’deki New Jersey Nets deneyimi sırasında o kadar sistematik biçimde kodlamıştı ki pazarlama ofisindeki tüm çalışanlara 19 maddeyi içeren küçük bir rehber dağıtmış, kurallara titizlikle uyulmasını sağlamıştı.

1. Sonuç almak istiyorsanız, siz ve tüm ekibiniz ürünü hızla yeniden konumlandırmak için alışılmışın dışına çıkmaya ve yeni yaklaşımlar denemeye yüksek motivasyonla bağlı olmalısınız.
2. Olduğunuzdan farklı bir şey olduğunuzu asla düşünmeyin. Elinizde tuttuğunuz ürünün gerçekçi sınırlamalarını kabul edin ve buradan başlayın.
3. Mevcut müşterilerinizin satın alma sıklığını artırın. Ürününüz ya da hizmetiniz ne kadar düşük kaliteli olursa olsun, stratejik açıdan asıl yapılması gereken şey bu müşterilere yönelik satış hacmini artırmak ve ürünü öncelikle onların gözünde yeniden konumlandırmaktır.
4. Müşterilerinizin ya da abonelerinizin adını, soyadını, adresini ve telefon numarasını öğrenmenin bir yolunu her zaman bulun. Bir dağıtımcı aracılığıyla satış yapıyorsanız bu fırsatı kaçırırsınız. Ama bu bilgilere sahipseniz onlara sonsuza kadar satış yapabilirsiniz.
5. Meydan okumayı başlatacak olan temizlik görevlisi değildir. En etkili itki her zaman en üstten gelir.
6. Küçük deneylerle büyük değişimler başlatın. Küçük ama sürekli fikirler kullanın; çok fazla zaman ya da para gerektirmeyen ama büyük sonuçlar doğurabilecek küçük değişiklikler yapın. Devasa ve hantal kampanyalara odaklanmayın. Bu nedenle Spoelstra, çalıştığı takımlarda her zaman bir “pazarlama teröristi inovasyon grubu” oluşturulmasını teşvik etti: alışılmışın dışında pazarlama eylemleri tasarlamakla görevli küçük bir gerilla pazarlama ekibi.
7. Kriz gelene kadar yeni yaklaşımlar denemek için beklemeyin. Her an yenilik yapmaya devam edin.
8. Planladığınız her pazarlama eylemi için üst yönetiminize bunu onaylatacak iyi bir yol bulmaya her zaman özen gösterin. Fikrinizi, Yüksek Mahkeme’ye çıkacak bir avukat titizliğiyle savunmaya hazırlanın.
9. Yalnızca müşterilerin satın almak istediği ürün ve hizmetleri satın.
10. Spor pazarlaması masa başında ve telefonla yapılmaz. İnsanların arasında, seyircinin içinde, saha çizgilerinde yapılır. Bir maç ya da etkinlik olduğunda, yönetim ilk giren ve son çıkan olmalıdır.
11. Herkesi müşteriniz yapmaya çalışmayın. Bunun yerine hedefinizi özenle seçin ve zaman ile kaynakları yalnızca onlar için harcayın. Bu nedenle onlar hakkında olabilecek her veri ve bilgiye sahip olmanız gerekir.
12. Başkası tarafından yapılan araştırmalara, satın alınan verilere ya da aktarılan bilgilere güvenmeyin. Müşterileriniz hakkında bir şey öğrenmek istiyorsanız, doğrudan müşterilerinizle konuşun. Pazarlama sorunlarının neredeyse tamamı, yüz bin dolarlık bir araştırmadan çok daha etkili biçimde bir aboneyle kahve başında geçirilecek on dakikayla çözülebilir.
13. Müşterilerinizi kahraman yapın. Özellikle kurumsal müşteriler için, takımınıza harcanan her doların iyi bir yatırım olduğunu üst yöneticilerine kanıtlayan raporlar ve belgeler üretin.
14. Yaratıcılık, tutku ve yenilik için teşvikler oluşturun.
15. Her anlaşmayı reddedilemeyecek kadar cazip kılın. İnsanların görmezden gelemeyeceği paketler, ürünler, bundle’lar ve etkinlikler yaratın; bunun için ürününüzün çekirdek işinden uzaklaşmanız gerekse bile. Spoelstra bu ilkeyi bilet satışlarını artırmak için şu şekilde uyguladı: 4 maç bileti, statt içinde akşam yemeği ve ücretsiz içecekleri tek bir pakette sunan ve tüm bu öğeleri tek bir normal biletle aynı fiyata satan bir “aile paketi” oluşturdu. Takım her bilet başına çok az kazandı; ama etkinlik tamamen doldu ve bu durum sezonun geri kalanına da ivme kazandırdı.
16. Organizasyonun diğer departmanlarını da dahil edin ve onlardan yararlanın. Pazarlama tek bir ofise hapsedilemez; satış, idari birimler ve yönetimle paylaşılmalıdır.
17. Küçük ve büyük müşteriler arasında ayrım yapın. Pareto ilkesine göre müşterilerinizin %20’si gelirinizin %80’inden sorumludur. Bu güçlü ve kritik çekirdeğe en büyük çaba ve ilgi yöneltilmelidir.
18. Organizasyonun ekonomik açıdan zor dönemlerinde personel çıkarmak yerine, yalnızca getirdikleri sonuçlardan kazanacak daha fazla komisyon bazlı çalışan alın.
19. Kendinize iddialı hedefler belirleyin ve onlara ulaşmanın en eğlenceli yolunu arayın.

Jump Start Marketing ve Spor Sponsorluğu: 2024’te Uygulamalar

Bu 19 kuralı yaklaşık otuz yıl sonra yeniden okuduğunuzda çarpıcı olan, ne kadar az eskidikleridir. Pazar araştırmalarına güvenmek yerine müşteriyi dinlemeyi, büyüğe yatırım yapmadan önce küçükte risk almayı ve her paketi “reddedilemeyecek kadar cazip” kılmayı anlatıyorlar. Bu ilkeler, 1990’larda zorluk içindeki bir NBA takımı için geçerliydi; bugün motorsportu iletişim platformu olarak değerlendiren bir marka için de aynı ölçüde geçerlidir.

Motorsporttaki MotoGP, Formula 1 ve WEC sponsorluklarını değerlendiren kişiler, kendilerini çoğu zaman Spoelstra’nın durumuna benzer bir konumda bulur: ürünü sponsoru ikna etmek zorunda olan property değildir; ölçülebilir iş sonuçları üretecek şekilde bu property’yi nasıl aktive edeceğini anlamak zorunda olan sponsordur. 6. kural — büyük yatırımlardan önce küçük deneyler — ve 13. kural — sonuçları üst yönetime ikna edici biçimde belgeleyin — tam olarak yönetim kuruluna sponsorluk bütçesinin gerekçesini sunmak zorunda kalan bir pazarlama yöneticisinin sorununu tanımlar.

Benzer şekilde, 15. kural — her anlaşmayı reddedilemeyecek kadar cazip kılmak — en iyi ajansların özelleştirilmiş sponsorluk paketleri oluştururken izlediği mantıkla örtüşür: bir livredeki logo satılmaz; hayır demesi güç hâle gelen bir aktivasyon, hospitality, içerik ve hak sistemi satılır. Bu anlamda Jump-Start Marketing yalnızca zorluk içindeki spor property’ler için bir teori değildir; yaratıcı paketlemenin bir dönüşüm kaldıracı olarak değerini kabul eden bir satış felsefesidir.

Pratikte bu, şu anlama gelir: bir sponsorluk anlaşması önerilirken yalnızca görünürlük haritası sunmak yeterli değildir. Sponsorun iç onay sürecini de tasarlamak gerekir. Yönetim kurulunun sorabileceği “Bu yatırım ne döndürecek?” sorusuna, kampanya başlamadan önce yanıt verecek hazır belgeler, ROI çerçeveleri ve karşılaştırmalı referanslar sunmak, bir ajansın gerçek değer önerisinin parçasıdır. Spoelstra bunu çok iyi ve sezgisel biçimde biliyordu; çünkü popcorn satarken de abone tutarken de nihayetinde birini ikna etmeye çalışıyordu.

Ice to the Eskimos

Spoelstra’nın bu teorileri anlattığı kitabın adı “Ice to the Eskimos” — bizim deyimimizle “don satıcısına buz satmak.” Başlık bir şaka değildir; bir yöntem bildirisidir. Spoelstra, ürünün olmadığı bir şeye dönüştürülmesi gerektiğini söylemez. Her ürünün, görünürde satılamaz bile olsa, doğru çerçeve ve doğru paket bulunduğunda kendisine uygun bir kitlesi olduğunu söyler. Kitap 1997’de yayımlanmasına karşın, dijital çağda spor property’lerin taraftar kazanma ve marka değeri oluşturma sorunlarıyla boğuştuğu günümüzde daha güncel okunmaktadır.

Motorsport alanındaki sponsor, ajans ve property’lerin artık bunu görmezden gelme lüksü yoktur. Dikkat parçalandığı ve kitlelerin çoğaldığı günümüz pazarında bu yaklaşım, Spoelstra’nın 1994’te kauçuk tavuklarıyla uyguladığından çok daha sistematik biçimde hayata geçirilmeyi beklemektedir.

RTR Sports olarak 30 yılı aşkın sektör deneyimimizde defalarca ve farklı disiplinlerde gördük ki en başarılı sponsorluk ortaklıkları, ürünü “ne kadar büyük olduğu” için değil; doğru paket, doğru aktivasyon ve doğru izleyici kesimiyle nasıl konumlandırıldığı için işe yaran ortaklıklardır. Spoelstra’nın dili farklıydı; ama çözdüğü sorun aynıdır — ve bu sorun 2024’te daha az acil değil, daha da acildir. MotoGP ve Formula 1 platformlarında bu yaklaşımın pratikte nasıl işlediğini görmek isteyen markalar için kapılarımız açıktır.