Seicento settanta milioni di euro. È quanto Ferrari ha incassato nel 2024 dalla voce “sponsorizzazioni, commerciale e brand” — un aggregato che comprende sponsorizzazioni sulle vetture di Formula 1, quota del Patto Commerciale F1, merchandising, licenze e royalties. Più diciassette per cento rispetto all’anno precedente, stando al report annuale pubblicato a febbraio 2025.

C’è qualcosa in quel numero che vale la pena leggere con attenzione. Non è solo la performance di un brand eccezione. È la conferma che il marchio sportivo, quando viene gestito con rigore, diventa un attivo autonomo — separato dal prodotto fisico, separato dal risultato in pista, capace di generare flussi di ricavi da categorie merceologiche che Ferrari non ha mai prodotto direttamente. Profumi, orologi, abbigliamento, giocattoli, occhiali da sole. Il marchio produce. Altri fabbricano.

Questo meccanismo si chiama licensing. Il suo cugino di seconda generazione — la partnership strutturale tra marchi — si chiama co-branding. Entrambi meritano un’analisi separata, perché hanno logiche di rischio, strutture contrattuali e ritorni molto diversi. E perché nel motorsport del 2025, entrambi stanno diventando leve commerciali di primo piano.

Licensing: il marchio sportivo come asset indipendente

Il licensing è la cessione temporanea e contrattualizzata del diritto di utilizzare un marchio, un nome, un logo, una tecnologia o un patrimonio di conoscenze. Chi cede è il licenziante (licensor). Chi ottiene è il licenziatario (licensee). Il compenso può essere fisso — il cosiddetto minimo garantito — oppure variabile, sotto forma di royalty calcolata sulle vendite. Nella maggior parte dei contratti ben strutturati sono entrambi.

Nello sport, questo meccanismo funziona da decenni con una logica molto semplice: il marchio sportivo ha già un pubblico fedele in una categoria (ad esempio, gli appassionati di MotoGP che seguono Ducati); il licensee lo accede senza costruirselo da zero, e il licenziante entra in categorie merceologiche che non presiderebbe mai direttamente.

Nel motorsport ci sono esempi molto concreti. Ducati gestisce accordi di licensing con partner globali in decine di categorie: Peg Perego, storica azienda italiana di giocattoli, produce da anni una linea di moto elettriche a tre ruote con il marchio Ducati — il brand trasferisce i suoi valori (velocità, design, italianità) a un pubblico che con le moto non ha ancora nulla a che fare, ma presto ne avrà. Nel 2024, Ducati Corse ha siglato un accordo di licensing con MotoGP Authentics per la produzione di memorabilia ufficiale — una categoria che unisce collezionismo, fan engagement e comunicazione verso partner commerciali.

Un caso che è passato direttamente dai nostri uffici: nel 2012 abbiamo assistito Grimaldi Industry, griffe dell’abbigliamento made in Italy, nel diventare licenziataria per il mercato italiano di Dovi4, il marchio personale di Andrea Dovizioso, allora protagonista in MotoGP con la Monster Yamaha Tech3. La logica era esatta: un marchio con un pubblico già fidelizzato entra in una categoria che non presidia; un’azienda di abbigliamento raggiunge quel pubblico senza costruirselo da zero. Minimo garantito, royalties, clausole di controllo qualità, estensioni territoriali. Struttura standard, applicata a un caso molto italiano.

La struttura economica del contratto: minimo garantito e royalties

Capire la struttura di un contratto di licensing aiuta a valutare l’opportunità in modo concreto, non solo teorico.

Il minimo garantito ha una doppia funzione per il licenziante. Prima: garantisce che la licenza venga davvero usata — chi paga un anticipo non tiene il marchio in un cassetto. Seconda: copre i costi legali e organizzativi che il licenziante affronta per arrivare alla firma. Per il licensee, è un costo di accesso fisso che compra anche l’esclusività di categoria — la certezza che il licenziante non assegni lo stesso spazio a un concorrente.

La royalty è la componente variabile: una percentuale calcolata sulle vendite nette del prodotto licenzato. Licenziante e licensee hanno entrambi interesse che il prodotto venda. Questa è la struttura di incentivo che rende il licensing un rapporto di partnership reale, non un semplice affitto del marchio.

Il mercato globale dei prodotti sportivi in licenza era stimato a circa 35,75 miliardi di dollari nel 2024, con proiezioni di crescita fino a circa 54 miliardi entro il 2033. Non è un segmento di nicchia. È un’industria con tassi di crescita costanti, trainata dall’espansione degli sport di vertice — Formula 1 inclusa — in mercati nuovi come Stati Uniti, Asia e Medio Oriente.

Il licenziante mantiene sempre il diritto di controllo sui conti e sulla qualità. I contratti prevedono clausole a regolare approvazioni di prototipi, standard produttivi, estensioni geografiche e rinnovi. Questa non è burocrazia: è la protezione minima del valore del marchio.

Co-branding: quando due marchi producono qualcosa che nessuno dei due potrebbe fare da solo

Il co-branding è un’operazione diversa. Qui non si cede un marchio: si costruisce qualcosa insieme. Due — a volte tre — marchi progettano, producono o distribuiscono un prodotto o un’esperienza che porta entrambi i loghi, accedendo ai rispettivi pubblici e sommando le rispettive rilevanze culturali.

L’esempio più significativo del 2024-2025 è la partnership tra LVMH e Formula 1. Nell’ottobre 2024 il gruppo del lusso ha firmato un accordo globale decennale con F1, stimato intorno ai 100 milioni di euro l’anno. Non è una sponsorizzazione nel senso tradizionale: è co-branding strutturale. Louis Vuitton è title partner del GP d’Australia 2025; TAG Heuer è Official Timekeeper per dieci anni; Moët Hennessy presidia i podium. Tre maison con posizionamenti distinti, un campionato che nel 2024 ha superato i 750 milioni di spettatori cumulativi in stagione. Tradotto in linguaggio commerciale: LVMH non compra visibilità. Compra la sovrapposizione culturale tra lusso europeo e performance motoristica su scala globale.

Un altro caso che vale la pena citare: Atlassian e Williams Racing, dal 2025 ufficialmente “Atlassian Williams Racing”. Un software per team di sviluppo che diventa naming sponsor di un team F1 non è una scelta casuale — è co-branding tra due marchi che condividono i valori di ingegneria, precisione e performance in ambienti ad alta pressione. Il messaggio verso i clienti enterprise di Atlassian è chiaro anche senza essere detto esplicitamente.

Il co-branding può assumere forme molto diverse:

• Capsule collection — produzione limitata che combina i codici visivi di entrambi i marchi (il modello Adidas/Palace per Wimbledon 2024 ne è un esempio recente).
• Naming e title partnership — il marchio del partner diventa parte del nome del team o dell’evento (Atlassian Williams Racing; Formula 1® Louis Vuitton Australian Grand Prix 2025).
• Prodotto condiviso — sviluppo e distribuzione congiunta, con benefici sulla supply chain e sull’accesso a canali distributivi di entrambi i partner.

La flessibilità del co-branding è anche il suo rischio maggiore: senza una logica di sovrapposizione chiara tra i pubblici, due marchi con audience grandi ma distinte producono rumore, non segnale.

Tre errori che vedo fare ai brand

In trent’anni di lavoro — e molte trattative di licensing e co-branding andate a buon fine, e qualcuna naufragata — c’è un pattern ricorrente negli errori.

Primo: confondere licensing e merchandising. Il merchandising è la produzione interna di prodotti a proprio marchio. Il licensing è la cessione di quel marchio a terzi per categorie che il brand non presidia. I sistemi di controllo, la struttura contrattuale e gli incentivi sono completamente diversi. Confonderli porta a contratti che non funzionano — o a margini che scompaiono dove non dovrebbero.

Secondo: sottovalutare le clausole di qualità. Il licenziante mette il proprio marchio su un prodotto che non controlla direttamente. Se quel prodotto è scadente, il danno reputazionale è del licenziante, non del licensee. Le clausole di approvazione dei prototipi e di standard produttivi non sono opzionali — sono la protezione minima irrinunciabile del marchio.

Terzo: valutare il co-branding sulla base dell’audience generica, non dell’overlap. Due marchi con dieci milioni di follower ciascuno possono produrre un’operazione perfettamente inutile se i loro pubblici non si sovrappongono. La domanda giusta non è “quanto è grande il tuo pubblico?” ma “quanto coincide con il mio e in quale stadio del funnel?”

Il ruolo di un’agenzia come RTR

Quando un brand ci contatta per esplorare opportunità di licensing o co-branding nel motorsport, il lavoro inizia prima del contratto. Molto prima.

Definiamo il posizionamento dell’attivo — team, campionato o atleta — in termini di valore percepito per categoria merceologica. Identifichiamo le categorie in cui c’è spazio (esclusività disponibile) e quelle in cui c’è rischio di cannibalizzazione con licensee già esistenti. Costruiamo la struttura economica di base — minimo garantito e royalty range — partendo dai comparabili di mercato. E poi seguiamo la negoziazione fino alla firma, che è spesso solo l’inizio del lavoro operativo.

Se state valutando un’operazione di sponsorizzazione o licensing nel motorsport e volete capire se la struttura economica regge, siamo disponibili a una prima conversazione senza impegno.

Il licensing e il co-branding sono strumenti potenti. Come tutti gli strumenti potenti, funzionano solo se usati con precisione.

Il marchio non si affitta. Si gestisce. Sempre.