Mille neuf cent deux. C’est l’année où Slazenger devient le fournisseur officiel des balles de Wimbledon, et depuis, il ne l’a jamais quitté : ce partenariat est considéré comme le sponsoring le plus long de l’histoire du sport. En 1902, personne ne parlait de stratégie marketing sportif. Pourtant, ce choix avait déjà tout : un objectif clair, la bonne propriété, un produit qui travaille à l’intérieur de l’événement et non à côté, et un horizon de temps qu’aucun plan annuel n’aurait jamais prévu.

Beaucoup de marques pensent encore que le marketing sportif est une affaire de visibilité : acheter un espace, y poser un logo, compter les passages à la télévision. Ce n’est pas le cas. C’est une affaire de méthode. La différence est la même qu’entre louer une vitrine pour une saison et construire un magasin où les clients reviennent. La première se paie et s’oublie. Le second travaille pendant des années.

Ce qu’est le marketing sportif stratégique

Le marketing sportif stratégique est l’ensemble des choix par lesquels une entreprise décide pourquoi entrer dans le sport, dans quel sport et avec quelle propriété, quels droits acheter, comment les activer et comment en mesurer le retour, en partant de ses propres objectifs commerciaux et non de la passion pour une discipline. La tactique, c’est l’événement ponctuel, la campagne, la publication. La stratégie, c’est le fil qui relie le tout et qui permet, en fin de saison, de dire ce qui a fonctionné et pourquoi.

Traduit en langage commercial : sans stratégie, on achète de l’exposition. Avec une stratégie, on achète un résultat.

Les cinq décisions qui construisent une stratégie marketing sportif

1. L’objectif, avant le sport

Notoriété sur un nouveau marché, relations B2B, ventes, réputation, motivation interne : ce sont des objectifs différents, qui demandent des sponsorings différents. D’après mon expérience, la question « quel sport aimons-nous ? » arrive presque toujours trop tôt. La bonne est « qu’est-ce qui doit changer dans nos chiffres d’ici trois ans ? ».

2. La bonne propriété, pas la plus célèbre

Un sport, un championnat, une équipe, un athlète ou un événement : chacun apporte un public, une géographie et un prix. La Formule 1 s’adresse à un public mondial et exige des budgets importants ; le MotoGP a un public plus concentré en Europe et en Asie du Sud-Est et une relation plus directe avec ses pilotes. Aucun des deux n’est meilleur dans l’absolu. Il le devient par rapport à un objectif.

3. Les actifs : ce que l’on achète vraiment

Le logo sur la livrée est la partie visible, pas la seule. On achète des droits à l’image, de l’hospitalité, l’accès au paddock, des contenus, l’exclusivité de catégorie, la possibilité d’utiliser la marque de l’équipe dans ses propres campagnes. Une négociation bien menée déplace le poids du logo vers les actifs dont l’objectif a réellement besoin.

4. L’activation, là où se joue la partie

Un contrat sans activation du sponsoring est un autocollant vide sur une moto, une voiture ou un maillot. L’activation, c’est tout ce que la marque fait autour des droits : événements clients, contenus, promotions, implication des salariés. À mon avis, c’est aussi le poste que les budgets sous-estiment le plus souvent.

5. La mesure, décidée avant de signer

Indicateurs, outils et seuils se choisissent avant la signature, pas après. Exposition de la marque à la télévision et en ligne, études de notoriété, contacts générés, ventes, valeur de l’hospitalité : chaque objectif a son indicateur. Celui qui décide de ce qu’il faut mesurer une fois la saison terminée finit toujours par mesurer ce qui s’est bien passé.

Des cas qui ont résisté à l’épreuve du temps

Mais ne nous croyez pas sur parole. Regardez ce qu’ont fait certaines marques qui travaillent avec le sport depuis des décennies.

Shell et Ferrari collaborent depuis 1929. En Formule 1, la relation a connu trois périodes, de 1951 à 1964, de 1966 à 1973 puis sans interruption depuis 1996, et un nouvel accord pluriannuel est entré en vigueur le 1er janvier 2026, qui couvre aussi l’Hypercar en Championnat du monde d’endurance. SKF fournit des roulements à la Scuderia depuis 1947 : selon les deux entreprises, c’est le partenariat ininterrompu le plus long de l’histoire de la Formule 1. DHL est le partenaire logistique officiel de la Formule 1 depuis 2004 et a renouvelé l’accord en 2024, restant le partenaire mondial le plus ancien du championnat. Dans les trois cas, le produit travaille à l’intérieur du sport : carburants, composants, logistique. C’est pour cela que ces relations durent.

Hors du sport automobile, en 2012, Procter & Gamble a lancé « Thank You, Mom » cent jours avant les Jeux olympiques de Londres : la plus grande campagne des 174 ans d’histoire du groupe, construite sur son partenariat mondial avec le Comité international olympique et sur une idée simple, raconter les mères des athlètes plutôt que les athlètes. Droits olympiques, produits ménagers, une émotion universelle. De la stratégie.

Il y a aussi une leçon qui vaut autant que les autres. Repsol a été le sponsor titre de l’équipe officielle Honda en MotoGP de 1995 à 2024 : trente ans, 183 victoires et 15 titres pilotes en 500 cm³ et en MotoGP. Fin 2024, le partenariat a pris fin, après des saisons difficiles pour l’équipe et le départ de Marc Márquez. Même les meilleures stratégies ont une date d’expiration, et savoir la reconnaître fait partie du métier.

Ce que nous apprend le Royaume-Uni

Peu de pays ont transformé la tradition sportive en valeur commerciale comme le Royaume-Uni. Le premier Grand Prix comptant pour le championnat du monde de Formule 1 s’est couru à Silverstone en mai 1950. En 2026, le Grand Prix de Grande-Bretagne a attiré 564 000 personnes sur le circuit en quatre jours : le week-end le plus fréquenté de l’histoire de la Formule 1, au-delà des 520 000 spectateurs d’Adélaïde en 1995.

La leçon pour les marques, c’est que le patrimoine d’un sport est un actif, pas un souvenir. Wimbledon a construit sa valeur sans courir après tous les sponsors disponibles ; Silverstone a transformé un circuit historique en un événement de quatre jours. Ceux qui entrent dans ces propriétés n’achètent pas seulement un public : ils achètent de la continuité. Ce n’est pas un hasard si la Formule 1 vit aujourd’hui sa période de plus grande popularité, comme nous l’expliquons en racontant pourquoi la Formule 1 est si populaire.

Les erreurs que je vois le plus souvent

La première consiste à choisir le sport par passion. Il arrive plus souvent qu’on ne le croit que la décision naisse du championnat préféré du directeur général. Ce n’est pas un péché si cela coïncide avec l’objectif ; ça le devient quand cela le remplace.

La deuxième, c’est d’acheter un horizon trop court. En Formule 1, selon notre enquête de septembre 2026, on n’entre pas à moins de 2 millions de dollars par an, presque toutes les écuries demandent au moins deux saisons et le sponsoring d’une seule course n’existe plus. Le marché lui-même dit qu’une saison ne suffit pas pour construire quoi que ce soit.

La troisième, c’est de ne mesurer que la visibilité. Les passages télé sont faciles à compter, et c’est pour cela qu’ils deviennent le seul chiffre du rapport, même quand l’objectif était autre. La quatrième, la plus coûteuse, c’est de ne pas budgéter l’activation : d’après mon expérience, celui qui fait cela a acheté la moitié d’un sponsoring et en a payé le prix entier.

Mesurer le retour, même quand cela semble impossible

Le retour d’un sponsoring se mesure, à condition de décider à l’avance ce que l’on mesure. Un exemple tiré de nos archives : lors de la World Ducati Week 2000, un investissement régional de 294,2 millions de lires a généré un impact économique de 13,8 milliards de lires, soit un rapport de 1 à 46,9, comme nous le racontons dans l’étude de cas de la World Ducati Week. C’est le retour d’un territoire, pas celui d’une marque sponsor, et il remonte à vingt-six ans : il montre que le retour se mesure quand on choisit ce que l’on mesure, pas qu’il soit garanti.

Pour une marque, les indicateurs changent avec l’objectif : contacts commerciaux générés grâce à l’hospitalité, croissance de la notoriété sur les marchés du calendrier, ventes liées aux promotions, valeur des contenus produits. Les chiffres ne mentent pas, à condition d’avoir décidé à l’avance lesquels regarder.

La méthode, en bref

Objectif, propriété, actifs, activation, mesure. Dans cet ordre, jamais à l’envers. C’est la méthode avec laquelle nous travaillons depuis plus de trente ans chez RTR Sports Marketing, du choix du championnat à la négociation jusqu’au rapport de fin de saison, et non parce qu’elle est élégante : parce que c’est la seule qui permet, à la fin du contrat, de répondre à la question qui compte, à savoir s’il faut signer de nouveau.

On loue une vitrine pour une saison. On construit un magasin pour rester. Le marketing sportif stratégique, c’est tout cela.