Seiscientos setenta millones de euros. Es lo que Ferrari ingresó en 2024 bajo el epígrafe «patrocinios, comercial y marca» — un agregado que comprende patrocinios en los monoplazas de Fórmula 1, cuota del Acuerdo Comercial F1, merchandising, licencias y royalties. Un diecisiete por ciento más que el año anterior, según el informe anual publicado en febrero de 2025.

Hay algo en ese número que merece leerse con atención. No es solo el rendimiento de una marca excepcional. Es la confirmación de que la marca deportiva, cuando se gestiona con rigor, se convierte en un activo autónomo — separado del producto físico, separado del resultado en pista, capaz de generar flujos de ingresos en categorías que Ferrari nunca ha producido directamente. Perfumes, relojes, ropa, juguetes, gafas de sol. La marca produce. Otros fabrican.

Este mecanismo se llama licensing. Su primo de segunda generación — la asociación estructural entre marcas — se llama co-branding. Ambos merecen un análisis separado, porque tienen lógicas de riesgo, estructuras contractuales y retornos muy distintos. Y porque en el motorsport de 2025, ambos están convirtiéndose en palancas comerciales de primer orden.

Licensing: la marca deportiva como activo independiente

El licensing es la cesión temporal y contractualizada del derecho a utilizar una marca, un nombre, un logotipo, una tecnología o un patrimonio de conocimientos. Quien cede es el licenciante (licensor). Quien obtiene es el licenciatario (licensee). La compensación puede ser fija — el llamado mínimo garantizado — o variable, en forma de royalty calculada sobre las ventas. En la mayoría de los contratos bien estructurados son ambas.

En el deporte, este mecanismo funciona desde hace décadas con una lógica muy sencilla: la marca deportiva ya cuenta con un público fiel en una categoría (por ejemplo, los apasionados del MotoGP que siguen a Ducati); el licenciatario accede a ese público sin necesidad de construirlo desde cero, y el licenciante entra en categorías que nunca presidiría directamente.

En el motorsport hay ejemplos muy concretos. Ducati gestiona acuerdos de licensing con socios globales en decenas de categorías: Peg Perego, histórica empresa italiana de juguetes, produce desde hace años una línea de motos eléctricas de tres ruedas con la marca Ducati — la marca transfiere sus valores (velocidad, diseño, italianidad) a un público que aún no tiene nada que ver con las motos, pero pronto lo tendrá. En 2024, Ducati Corse firmó un acuerdo de licensing con MotoGP Authentics para la producción de merchandising oficial — una categoría que une coleccionismo, fan engagement y comunicación hacia socios comerciales.

Un caso que pasó directamente por nuestras oficinas: en 2012 asistimos a Grimaldi Industry, firma de moda italiana, para convertirse en licenciataria en el mercado italiano de Dovi4, la marca personal de Andrea Dovizioso, entonces protagonista en MotoGP con el Monster Yamaha Tech3. La lógica era exacta: una marca con un público ya fidelizado entra en una categoría que no preside; una empresa de ropa alcanza a ese público sin construirlo desde cero. Mínimo garantizado, royalties, cláusulas de control de calidad, extensiones territoriales. Estructura estándar, aplicada a un caso muy italiano.

La estructura económica del contrato: mínimo garantizado y royalties

Entender la estructura de un contrato de licensing ayuda a evaluar la oportunidad de forma concreta, no solo teórica.

El mínimo garantizado tiene una doble función para el licenciante. Primera: garantiza que la licencia se use de verdad — quien paga un anticipo no guarda la marca en un cajón. Segunda: cubre los costes legales y organizativos que el licenciante asume hasta llegar a la firma. Para el licenciatario es un coste de acceso fijo que también compra la exclusividad de categoría — la certeza de que el licenciante no asignará el mismo espacio a un competidor.

La royalty es el componente variable: un porcentaje calculado sobre las ventas netas del producto licenciado. Licenciante y licenciatario tienen ambos interés en que el producto se venda. Esta es la estructura de incentivos que convierte el licensing en una relación de asociación real, no en un simple alquiler de marca.

El mercado global de productos deportivos con licencia se estimaba en torno a 35.750 millones de dólares en 2024, con proyecciones de crecimiento hasta aproximadamente 54.000 millones en 2033. No es un segmento de nicho. Es una industria con tasas de crecimiento constantes, impulsada por la expansión de los grandes deportes — la Fórmula 1 incluida — en mercados nuevos como Estados Unidos, Asia y Oriente Medio.

El licenciante mantiene siempre el derecho de control sobre las cuentas y la calidad. Los contratos incluyen cláusulas que regulan aprobaciones de prototipos, estándares de producción, extensiones geográficas y renovaciones. Esto no es burocracia: es la protección mínima del valor de la marca.

Co-branding: cuando dos marcas producen algo que ninguna podría hacer sola

El co-branding es una operación diferente. Aquí no se cede una marca: se construye algo juntos. Dos — a veces tres — marcas diseñan, producen o distribuyen un producto o una experiencia que lleva los logotipos de ambas, accediendo a sus respectivos públicos y sumando sus respectivas relevancies culturales.

El ejemplo más significativo de 2024-2025 es la asociación entre LVMH y la Fórmula 1. En octubre de 2024, el grupo de lujo firmó un acuerdo global decenal con F1, estimado en torno a los 100 millones de euros anuales. No es un patrocinio en el sentido tradicional: es co-branding estructural. Louis Vuitton es title partner del GP de Australia 2025; TAG Heuer es Cronometrador Oficial por diez años; Moët Hennessy preside los podios. Tres maisons con posicionamientos distintos, un campeonato que en 2024 superó los 750 millones de espectadores acumulados en temporada. Traducido al lenguaje comercial: LVMH no compra visibilidad. Compra la superposición cultural entre el lujo europeo y el rendimiento motorsístico a escala global.

Otro caso que merece citarse: Atlassian y Williams Racing, desde 2025 oficialmente «Atlassian Williams Racing». Un software para equipos de desarrollo que se convierte en naming sponsor de un equipo de F1 no es una elección casual — es co-branding entre dos marcas que comparten los valores de ingeniería, precisión y rendimiento en entornos de alta presión. El mensaje hacia los clientes enterprise de Atlassian es claro aunque no se diga explícitamente.

El co-branding puede adoptar formas muy distintas:

• Colección cápsula — producción limitada que combina los códigos visuales de ambas marcas (el modelo Adidas/Palace para Wimbledon 2024 es un ejemplo reciente).
• Naming y title partnership — la marca del socio pasa a formar parte del nombre del equipo o del evento (Atlassian Williams Racing; Formula 1® Louis Vuitton Australian Grand Prix 2025).
• Producto compartido — desarrollo y distribución conjunta, con beneficios en la cadena de suministro y en el acceso a los canales de distribución de ambos socios.

La flexibilidad del co-branding es también su mayor riesgo: sin una lógica clara de solapamiento entre públicos, dos marcas con audiencias grandes pero distintas producen ruido, no señal.

Tres errores que veo cometer a las marcas

En treinta años de trabajo — y muchas negociaciones de licensing y co-branding llevadas a buen puerto, y alguna que naufragó — hay un patrón recurrente en los errores.

Primero: confundir licensing y merchandising. El merchandising es la producción interna de productos con marca propia. El licensing es la cesión de esa marca a terceros para categorías que la marca no preside. Los sistemas de control, la estructura contractual y los incentivos son completamente distintos. Confundirlos lleva a contratos que no funcionan — o a márgenes que desaparecen donde no deberían.

Segundo: subestimar las cláusulas de calidad. El licenciante pone su marca sobre un producto que no controla directamente. Si ese producto es deficiente, el daño reputacional es del licenciante, no del licenciatario. Las cláusulas de aprobación de prototipos y de estándares de producción no son opcionales — son la protección mínima irrenunciable de la marca.

Tercero: evaluar el co-branding en función de la audiencia genérica, no del solapamiento. Dos marcas con diez millones de seguidores cada una pueden producir una operación perfectamente inútil si sus públicos no se superponen. La pregunta correcta no es «¿cuán grande es tu audiencia?» sino «¿cuánto coincide con la mía y en qué fase del embudo?»

El papel de una agencia como RTR

Cuando una marca nos contacta para explorar oportunidades de licensing o co-branding en el motorsport, el trabajo empieza antes del contrato. Mucho antes.

Definimos el posicionamiento del activo — equipo, campeonato o atleta — en términos de valor percibido por categoría de producto. Identificamos las categorías en las que hay espacio (exclusividad disponible) y aquellas en las que existe riesgo de canibalización con licenciatarios ya existentes. Construimos la estructura económica de base — mínimo garantizado y horquilla de royalties — partiendo de los comparables de mercado. Y después seguimos la negociación hasta la firma, que a menudo es solo el comienzo del trabajo operativo.

Si estáis evaluando una operación de patrocinio o licensing en el motorsport y queréis entender si la estructura económica tiene sentido, estamos disponibles para una primera conversación sin compromiso.

El licensing y el co-branding son herramientas poderosas. Como todas las herramientas poderosas, funcionan solo si se usan con precisión.

La marca no se alquila. Se gestiona. Siempre.