Tenho pensado em Max Verstappen no Nürburgring.

Não no resultado — o carro abandonou a corrida a poucas horas do fim, por falha mecânica, encerrando uma participação que estava a ser genuinamente competitiva. O que não consigo deixar de lado é tudo o que aconteceu à volta disso. As 352.000 pessoas que apareceram ao longo do fim de semana, numa prova sem horário nobre na televisão nem série da Netflix construída à sua volta. Os bilhetes a £69. A volta de formação com adeptos alinhados na beira da pista, próximos o suficiente para tocar nos carros. O paddock aberto. Uma atmosfera que várias pessoas me descreveram, sem eu perguntar, como sendo aquilo que o motorsport costumava ser antes de se tornar uma classe de ativos.

E depois penso no próprio Verstappen, que passou esse fim de semana visivelmente energizado de uma forma que tem sido difícil de encontrar no seu semblante na grelha de Formula 1 em 2026. Um tetracampeão mundial, o piloto em atividade mais reconhecível do planeta, a escolher passar o seu fim de semana livre a conduzir de noite na Nordschleife porque isso lhe recordava algo essencial sobre os motivos que o levaram a começar a correr.

Há uma tensão nessa imagem que considero útil.

Porque na mesma semana em que Verstappen redescobria o que o motorsport pode sentir quando a estrutura comercial é relativamente leve, essa mesma estrutura comercial do desporto que ele pratica profissionalmente estava a fazer algo extraordinário. A lista de empresas que assinaram ou confirmaram grandes parcerias com a Formula 1 e o MotoGP nas últimas três semanas parece um briefing de consultora estratégica a ilustrar o conceito de disrupção de categoria. Uma corretora de seguros. Um fabricante de semicondutores. Uma marca de bebidas energéticas a concluir um acordo de naming title a meio da temporada, que não existia no início do ano. Uma fabricante chinesa de veículos elétricos em negociações sérias para construir uma equipa do zero. Uma estação televisiva a comprometer 1,35 mil milhões de dólares por cinco anos — três anos antes de o contrato atual expirar.

Nenhum destes casos corresponde ao perfil do patrocinador de motorsport tal como existia há apenas dez anos. E é nesse intervalo — entre o que o patrocínio era e o que é hoje — que me quero deter por alguns minutos.

O modelo antigo tinha a sua lógica própria. Os fabricantes automóveis entravam porque a narrativa tecnológica era credível e o público comprava carros. As marcas de bebidas energéticas entravam porque o perfil demográfico era certo e a transferência de imagem era limpa. Os serviços financeiros chegavam porque a hospitalidade funcionava e o valor do entretenimento corporativo era real. Eram decisões racionais tomadas dentro de um enquadramento relativamente estreito: quem está a assistir, esse público parece-se com o nosso cliente, e conseguimos justificar o valor perante o conselho de administração.

O que mudou foi o próprio enquadramento.

Quando a Marsh — uma empresa que aconselha governos e grandes corporações em gestão de risco, praticamente desconhecida fora do setor financeiro — assina aquilo que o seu CEO descreve como a primeira parceria desportiva global e transversal a toda a empresa, e escolhe a Formula 1 em detrimento de qualquer outra plataforma disponível para um negócio da sua dimensão e alcance, algo mudou estruturalmente. A explicação do CEO foi, à sua maneira, uma descrição mais precisa do que o patrocínio moderno no motorsport realmente faz do que a maioria das apresentações que já vi por parte de detentores de direitos. Falou de dados, de insights, de paralelismo entre gerir o risco nos negócios e geri-lo a 300 quilómetros por hora. Não estava a comprar um logótipo. Estava a comprar uma linguagem — um conjunto de valores e associações que a sua empresa queria habitar diante de uma audiência de decisores.

É uma conversa completamente diferente da que este setor estava a ter em 2010.

O regresso da Intel à F1 através da McLaren — o primeiro envolvimento direto com uma equipa desde o fim da BMW-Sauber em 2009 — segue uma lógica semelhante. A parceria está estruturada em torno da capacidade de computação e de processamento de dados nas operações dos fins de semana de corrida. Não é, em primeiro lugar, uma aposta voltada para o consumidor final. É uma demonstração, para as empresas que compram os produtos da Intel à escala empresarial, de que a tecnologia funciona nas condições mais exigentes imagináveis. Os carros da McLaren são uma prova de conceito com uma audiência global de transmissão televisiva.

A chegada do Monster Energy à Aprilia conta uma versão diferente da mesma história. Aqui a lógica é mais tradicional em certos aspetos — uma marca de energia, uma equipa de corridas, uma sobreposição demográfica. Mas a execução é tudo menos convencional. Assinar um patrocínio de naming title a meio da temporada, quando os orçamentos comerciais estão fechados e os planos de ativação já foram definidos, exige um nível de convicção que vai muito além do oportunismo. O Monster olhou para a Aprilia — quatro vitórias nas primeiras seis corridas, Marco Bezzecchi a liderar o campeonato, Francesco Bagnaia a chegar como companheiro de equipa em 2027, ambos pilotos Monster a título pessoal — e concluiu que o ativo era demasiado bom para esperar por janeiro. Não é uma compra de espaço mediático. É uma posição estratégica a ser ocupada antes que outra marca o faça.

E depois há a BYD.

A perspetiva de um fabricante automóvel chinês entrar na Formula 1 como construtor — não como patrocinador, não como parceiro tecnológico, mas como equipa, a construir carros, a contratar engenheiros, a lutar por vitórias — teria parecido improvável há cinco anos. Hoje já não. O presidente da FIA afirmou publicamente que um fabricante chinês seria bem-vindo. A lógica comercial é inequívoca: a China é o maior mercado automóvel do mundo, e a Formula 1 tem passado quase uma década a tentar firmar-se aí. Uma equipa chinesa não traria apenas investimento. Traria audiência.

O que todos estes movimentos têm em comum — Marsh, Intel, Monster, BYD, a renovação antecipada da Sky — é que nenhum foi feito sob pressão. Foram tomados a partir de uma posição de convicção sobre para onde este desporto caminha e o que vale estar dentro dele. As marcas que assinam agora não o fazem por uma temporada. Estão a construir posições num ecossistema que, independentemente das turbulências em pista em 2026, é estruturalmente mais valioso, mais global e mais sofisticado do ponto de vista comercial do que alguma vez foi.

No início do ano disse que as marcas que se movem de forma decisiva em épocas de disrupção tendem a definir o panorama comercial dos anos seguintes. Continuo a acreditar nisso. Mas o que maio acrescentou a esse argumento é um tipo diferente de evidência. Não é apenas o facto de as corridas estarem em aberto e as narrativas vivas. É que o dinheiro sério — o dinheiro de longo prazo, de escala empresarial, que define categorias — já está em movimento.

Verstappen no Nürburgring foi um lembrete do que o motorsport sente na sua forma mais elementar. Os acordos assinados este mês são um lembrete do que ele se tornou. Ambas as coisas são verdade. E para um diretor de marca que esteja fora do paddock a perguntar-se se a janela ainda está aberta, a segunda é provavelmente a mais relevante.

Com os melhores cumprimentos,

Riccardo Tafà Managing Director, RTR Sports Marketing