No desporto motorizado e no desporto em geral, a competitividade nunca é garantida: tem de ser construída, negociada e às vezes imposta pelo regulamento. E é precisamente isto — a capacidade de garantir incerteza no resultado — que representa o verdadeiro activo estratégico que os patrocinadores e os difusores compram quando investem em marketing desportivo.

Nos últimos anos, o tema da competitividade voltou com força ao centro do debate. A Fórmula 1 de 2023, com a Red Bull a vencer 21 das 22 corridas, reacendeu discussões que pareciam arquivadas: um desporto cujo resultado é previsível perde audiência, perde patrocinadores e, a longo prazo, perde relevância comercial. Depois, em 2024, a temporada virou-se ao contrário: McLaren, Ferrari e Mercedes trouxeram verdadeira incerteza até às últimas corridas, e a audiência televisiva global atingiu novos recordes. O caso da Fórmula 1 é a demonstração mais clara de que competitividade e valor comercial do desporto andam a par.

A competitividade como activo estratégico para os patrocinadores

É cada vez mais evidente que a construção da competitividade é o desafio — e ao mesmo tempo a grande incógnita — do desporto moderno. Especialmente no panorama fragmentado do entretenimento digital actual, é necessário que os comités organizadores e os órgãos de governo desportivo garantam campeonatos, torneios e ligas em que a luta pelas posições cimeiras seja imprevisível e disputada. É necessário, saindo da metáfora, que haja competição real se não se quiser ver o público afastar-se para outras disciplinas ou plataformas de entretenimento.

A própria teoria do marketing desportivo o ensina: uma das chamadas “características secundárias do produto desportivo” deve ser, segundo Mullin, Hardy e Sutton, a imprevisibilidade. Esta distingue o desporto de muitas outras formas de entretenimento moderno — cinema, séries, música — em que o produto é embalado antecipadamente. Uma das coisas que tornam o desporto emocionante é precisamente esta: ao contrário de um filme ou de uma série, nunca se sabe como termina.

Para uma marca que investe em patrociníos desportivos, a imprevisibilidade não é apenas um valor estético: é um valor económico mensurável. Uma corrida disputada gera mais minutos de exposição televisiva, mais menções nas redes sociais, mais cobertura de imprensa. O logótipo de uma marca numa equipa competitiva aparece em contextos emocionalmente envolventes — a ultrapassagem decisiva, o pódio inesperado — que amplificam a recordação da marca na mente do público. Investir num desporto plano, com o vencedor já decidido, significa pagar por uma presença que não gera a mesma resposta emocional.

As diferentes abordagens para reconstruir a competitividade

As organizações desportivas adoptaram estratégias muito diferentes para garantir o equilíbrio competitivo, com resultados mistos.

A NBA utilizou historicamente o salary cap e o reverse draft para limitar as dinastias mais poderosas — com sucesso parcial. Em 2023 introduziu uma reforma significativa do luxury tax, aumentando o custo financeiro para as franquias que excedem o tecto salarial, numa tentativa de redistribuir talento e equilibrar a liga. O mecanismo funciona até certo ponto: as equipas mais ricas ainda conseguem contorná-lo, mas a direção é clara.

A Fórmula 1 introduziu em 2021 o limite orlaçamental — um tecto de despesa para as equipas — como principal ferramenta para aproximar os pacotes técnicos. Os resultados foram lentos mas visíveis: em 2024, pela primeira vez em mais de uma década, cinco equipas diferentes venceram uma corrida durante a temporada. Stefano Domenicali, CEO da Fórmula 1, citou este resultado explicitamente como motor do crescimento da audiência global.

O MotoGP apostou num sistema de regras técnicas que, temporada após temporada, foi progressivamente alinhando o desempenho dos protótipos. O campeonato de 2024 ofereceu uma das finais mais disputadas dos últimos anos: Jorge Martin bateu Francesco Bagnaia por apenas 7 pontos na final de Barcelona, após um duelo frente a frente que durou toda a temporada. O formato Sprint — corridas mais curtas ao sábado, introduzido em 2023 — acrescentou mais momentos de espectáculo, multiplicando as oportunidades de exposição para os patrocinadores.

O World Superbike escolheu o sistema do “reverse grid”, em que o vencedor da primeira corrida do fim-de-semana parte da décima posição, criando artificialmente mais batalhas em pista. O British Touring Car Championship utiliza mesmo um sistema de sorteio aleatório para determinadas posições de partida. Abordagens diferentes, a mesma raiz: nenhuma organização desportiva pode dar-se ao luxo de ignorar o problema da competitividade.

As consequências para os patrocínios e o marketing desportivo

Em termos de marketing desportivo, a competitividade tornou-se um activo a medir e comunicar, não apenas a garantir em campo. As organizações desportivas que pretendem atrair patrocinadores de relevo devem hoje ser capazes de demonstrar — com dados — que o seu campeonato gera audiências envolvidas, que os momentos de verdadeira concorrência produzem picos de engagement nas plataformas sociais e digitais.

O exemplo do futebol europeu é elucidativo. As principais ligas nacionais foram durante muito tempo dominadas por uma ou duas equipas imbatíveis para a grande maioria dos seus adversaários, o que resultou numa deslocamento progressivo da atenção para a Liga dos Campeões, percepcionada como mais equilibrada e imprevisível. A Premier League beneficiou de uma distribuição mais ampla das receitas dos direitos televisivos, permitindo também às equipas de médio escalao investir em qualidade, produzindo uma liga historicamente mais competitiva do que outros grandes torneios europeus.

Em termos directos de patrociníos desportivos, o reverso desta falta de competitividade é evidente: quando o resultado é previsível, os investimentos concentram-se nas poucas propriedades mais apelativas, deixando migalhas para o resto. Um campeonato que não garante incerteza não gera a atenção necessária para justificar investimentos significativos das marcas.

Criar ou recriar a competitividade é certamente o principal desafio de marketing do futuro para qualquer organização desportiva. O risco — nada remoto — é que no final apenas duas ou três ligas capazes de garantir sempre espectáculo de alto nível com resultado incerto se mantenham fortes e atractivas para os patrocinadores. Para as restantes, a marginalização comercial parece a consequência inevitável.

Para uma marca que avalia onde investir em patrociníos desportivos, esta análise tem valor prático imediato: antes de assinar um contrato, vale a pena perguntar não apenas “quanto vale este desporto hoje?”, mas “quo competitivo — e portanto relevante — será nos próximos três anos?”. Esta é a verdadeira questão estratégica do marketing desportivo do futuro.