Millenovecentodue. È l’anno in cui Slazenger diventa il fornitore ufficiale delle palline di Wimbledon, e da allora non ha mai smesso: è considerata la sponsorizzazione più longeva della storia dello sport. Nessuno, nel 1902, parlava di marketing sportivo strategico. Eppure quella scelta aveva già tutto: un obiettivo chiaro, la property giusta, un prodotto che lavora dentro l’evento e non accanto, e un orizzonte di tempo che nessun piano annuale avrebbe mai previsto.

Molti brand pensano ancora che il marketing sportivo sia una questione di visibilità: comprare uno spazio, metterci un logo, contare i passaggi in televisione. Non lo è. È una questione di metodo. La differenza è la stessa che passa tra affittare una vetrina per una stagione e costruire un negozio in cui i clienti tornano. La prima si paga e si dimentica. Il secondo lavora per anni.

Che cos’è il marketing sportivo strategico

Il marketing sportivo strategico è l’insieme delle scelte con cui un’azienda decide perché entrare nello sport, in quale sport e con quale property, quali diritti comprare, come attivarli e come misurarne il ritorno, partendo dai propri obiettivi di business e non dalla passione per una disciplina. La tattica è il singolo evento, la campagna, il post. La strategia è il filo che li tiene insieme e che permette, a fine stagione, di dire che cosa ha funzionato e perché.

Detto in linguaggio commerciale: senza strategia si compra esposizione. Con la strategia si compra un risultato.

Le cinque decisioni che costruiscono una strategia

1. L’obiettivo, prima dello sport

Notorietà in un mercato nuovo, relazioni B2B, vendite, reputazione, motivazione interna: sono obiettivi diversi e chiedono sponsorizzazioni diverse. Nella mia esperienza, la domanda «quale sport ci piace?» arriva quasi sempre troppo presto. Quella giusta è «che cosa deve cambiare nei nostri numeri tra tre anni?».

2. La property giusta, non la più famosa

Uno sport, un campionato, una squadra, un atleta o un evento: ognuno porta un pubblico, una geografia e un prezzo. La Formula 1 parla a un pubblico globale e chiede budget importanti; la MotoGP ha un pubblico più concentrato in Europa e nel Sud-est asiatico e una relazione più diretta con i piloti. Nessuna delle due è migliore in assoluto. Lo diventa rispetto a un obiettivo.

3. Gli asset: che cosa si compra davvero

Il logo sulla livrea è la parte visibile, non l’unica. Si comprano diritti d’immagine, ospitalità, accesso al paddock, contenuti, esclusività di categoria merceologica, la possibilità di usare il marchio della squadra nelle proprie campagne. Una trattativa fatta bene sposta il peso dal logo agli asset che servono davvero all’obiettivo.

4. L’attivazione, dove si gioca la partita

Un contratto senza attivazione della sponsorizzazione è un adesivo vuoto su una moto, una macchina o una divisa. L’attivazione è tutto quello che il brand fa intorno ai diritti: eventi con i clienti, contenuti, promozioni, coinvolgimento dei dipendenti. A mio avviso è anche la voce che i budget sottostimano più spesso.

5. La misura, decisa prima di firmare

Indicatori, strumenti e soglie si scelgono prima della firma, non dopo. Esposizione del marchio in TV e online, ricerche di notorietà, contatti generati, vendite, valore dell’ospitalità: ogni obiettivo ha il suo indicatore. Chi decide che cosa misurare a stagione finita finisce sempre per misurare quello che è andato bene.

Casi che hanno superato la prova del tempo

Ma non fidatevi di quello che scriviamo. Guardate che cosa hanno fatto alcuni marchi che con lo sport lavorano da decenni.

Shell e Ferrari collaborano dal 1929. In Formula 1 il rapporto ha avuto tre fasi, dal 1951 al 1964, dal 1966 al 1973 e poi ininterrottamente dal 1996, e dal 1° gennaio 2026 è partito un nuovo accordo pluriennale che comprende anche l’Hypercar nel Mondiale Endurance. SKF fornisce cuscinetti alla Scuderia dal 1947: secondo le due aziende è la partnership ininterrotta più lunga della storia della Formula 1. DHL è il partner logistico ufficiale della Formula 1 dal 2004 e nel 2024 ha rinnovato l’accordo, restando il global partner più longevo del campionato. In tutti e tre i casi il prodotto lavora dentro lo sport: carburanti, componenti, logistica. È la ragione per cui questi rapporti durano.

Fuori dal motorsport, nel 2012 Procter & Gamble lanciò «Thank You, Mom» cento giorni prima delle Olimpiadi di Londra: la campagna più grande nei 174 anni di storia dell’azienda, costruita sulla sua partnership mondiale con il Comitato Olimpico Internazionale e su un’idea semplice, raccontare le madri degli atleti invece degli atleti. Diritti olimpici, prodotti per la casa, un’emozione universale. Strategia.

C’è poi una lezione che vale quanto le altre. Repsol è stata title sponsor della Honda ufficiale in MotoGP dal 1995 al 2024: trent’anni, 183 vittorie e 15 titoli piloti tra 500 e MotoGP. A fine 2024 la partnership si è chiusa, dopo stagioni difficili per la squadra e l’uscita di Marc Márquez. Anche le strategie migliori hanno una scadenza, e saperla riconoscere fa parte del mestiere.

Che cosa insegna il Regno Unito

Pochi paesi hanno trasformato la tradizione sportiva in valore commerciale come il Regno Unito. Il primo Gran Premio valido per il campionato del mondo di Formula 1 si corse a Silverstone nel maggio del 1950. Nel 2026 il Gran Premio di Gran Bretagna ha portato in autodromo 564.000 persone in quattro giorni: è il weekend più frequentato della storia della Formula 1, oltre i 520.000 spettatori di Adelaide nel 1995.

La lezione per i brand è che il patrimonio di uno sport è un asset, non un ricordo. Wimbledon ha costruito il suo valore senza rincorrere ogni sponsor disponibile, Silverstone ha trasformato una pista storica in un evento di quattro giorni. Chi entra in queste property non compra solo un pubblico: compra continuità. Non è un caso che la Formula 1 viva oggi la stagione di massima popolarità, come raccontiamo spiegando perché la Formula 1 è così popolare.

Gli errori che vedo più spesso

Il primo è scegliere lo sport per passione. Capita più di quanto si pensi che la decisione nasca dal campionato preferito dell’amministratore delegato. Non è un peccato se coincide con l’obiettivo; lo è quando lo sostituisce.

Il secondo è comprare un orizzonte troppo corto. In Formula 1, secondo la nostra rilevazione di settembre 2026, una presenza con diritti significativi parte da circa 2 milioni di dollari l’anno, quasi tutte le squadre chiedono almeno due stagioni e gli accordi su una singola gara sono rari e limitati a piccoli spazi di branding. Il mercato stesso dice che una stagione non basta per costruire qualcosa.

Il terzo è misurare solo la visibilità. I passaggi in TV sono facili da contare e per questo diventano l’unico numero del report, anche quando l’obiettivo era un altro. Il quarto, il più costoso, è non mettere a budget l’attivazione: nella mia esperienza, chi lo fa ha comprato metà della sponsorizzazione e pagato l’intero prezzo.

Misurare il ritorno, anche quando sembra impossibile

Il ritorno di una sponsorizzazione si misura, a patto di decidere prima che cosa misurare. Un esempio dal nostro archivio: alla World Ducati Week del 2000 un investimento regionale di 294,2 milioni di lire ha generato un impatto economico di 13,8 miliardi di lire, un rapporto di 1 a 46,9, come raccontiamo nel case study della World Ducati Week. È il ritorno di un territorio, non quello di un marchio sponsor, e risale a ventisei anni fa: dimostra che il ritorno si può misurare quando si sceglie che cosa misurare, non che sia garantito.

Per un brand gli indicatori cambiano con l’obiettivo: contatti commerciali generati con l’ospitalità, crescita della notorietà nei mercati del calendario, vendite legate alle promozioni, valore dei contenuti prodotti. I numeri non mentono, purché si sia deciso prima quali guardare.

Il metodo, in breve

Obiettivo, property, asset, attivazione, misura. In quest’ordine, mai al contrario. È il metodo con cui lavoriamo da oltre trent’anni in RTR Sports Marketing, dalla scelta del campionato alla trattativa fino al report di fine stagione, e non perché sia elegante: perché è l’unico che a fine contratto permette di rispondere alla domanda che conta, cioè se rifirmare.

Si affitta una vetrina per una stagione. Si costruisce un negozio per restare. Il marketing sportivo strategico è tutto qui.