Um logótipo num monolugar não é um conteúdo. É um direito. O valor de um patrocínio no desporto motorizado nasce quando esse direito se transforma em algo que as pessoas escolhem ver, partilhar e recordar. É isso que entendemos por marketing de conteúdo no desporto: transformar o acordo assinado com uma equipa, um piloto ou um evento em histórias que continuam a trabalhar para a marca depois de a corrida terminar.

A minha tese é simples: quem compra um patrocínio e não o conta paga por metade do que adquiriu. O público já lá está, e é maior do que alguma vez foi. O que falta, quase sempre, é o plano editorial e os direitos para o executar.

O que é o marketing de conteúdo no desporto

Penso no patrocínio como numa licença de televisão e no conteúdo como na grelha de programação. A licença dá-lhe o direito de emitir. A grelha decide se alguém o vê. Comprar a licença sem construir a grelha é ter um canal com o ecrã preto.

Na prática, o marketing de conteúdo de um patrocínio é o conjunto de conteúdos que a marca produz graças aos direitos adquiridos: vídeos de bastidores, entrevistas com os pilotos, dados técnicos explicados de forma compreensível, campanhas construídas sobre a ligação à equipa, conteúdos para os clientes convidados para o circuito. Não substitui a visibilidade do logótipo. Multiplica-a e leva-a aonde o logótipo sozinho não chega: aos feeds, às newsletters, às apresentações comerciais.

O público já lá está: os números

Em 2025 a Fórmula 1 ultrapassou os 114,5 milhões de seguidores nas redes sociais, com um crescimento de 19% num ano e partindo dos 18,7 milhões de 2018: pela quinta vez consecutiva, foi a liga desportiva global que mais cresceu nas redes. É um público que consome a F1 também fora da transmissão em direto, através de clips, bastidores e personagens.

O caso que melhor o demonstra é Drive to Survive. A série da Netflix estreou em março de 2019 e coincidiu com uma mudança na relação dos Estados Unidos com a Fórmula 1: a média por corrida nas cadeias da ESPN passou de cerca de 554 000 espectadores em 2018 para 1,21 milhões em 2022 e para 1,3 milhões em 2025, a última época antes de os direitos passarem para a Apple TV. Na minha opinião, não mudou o desporto. Mudou a narrativa. Para um patrocinador a lição é direta: o conteúdo não acompanha o público, cria-o.

Três exemplos que funcionam

O primeiro é a Red Bull, que fez do conteúdo um ofício. Em 2007 fundou em Salzburgo a Red Bull Media House, que produz vídeos, documentários, revistas e transmissões em direto dos desportos em que a marca está presente. A sua equipa de Fórmula 1, que venceu o título de pilotos com Sebastian Vettel de 2010 a 2013 e com Max Verstappen de 2021 a 2024, é também uma fábrica de histórias. Não é um modelo que todos possam replicar, mas aponta o caminho.

O segundo é a DHL, parceira logística da Fórmula 1. Desde 2015 atribui o DHL Fastest Pit Stop Award à equipa que faz as paragens nas boxes mais rápidas da época: a Red Bull venceu-o de 2018 a 2024 e a Ferrari em 2025, com 559 pontos contra os 410 da McLaren. É um conteúdo que se renova a cada Grande Prémio e que liga a marca a um valor preciso: rapidez e exatidão nas operações.

O terceiro é a Heineken, que em 2016 lançou com Jackie Stewart a campanha «When You Drive, Never Drink» sobre o consumo responsável. Uma marca de cerveja num desporto de condução escolheu contar precisamente o tema mais delicado, e fê-lo com a credibilidade de um tricampeão do mundo. É um exemplo de conteúdo que protege a reputação, além de construir notoriedade.

Os conteúdos que mais rendem

Na minha experiência, há quatro tipos de conteúdo que funcionam melhor para um patrocinador. Os bastidores, porque o paddock continua a ser um lugar que o público não vê. As pessoas, ou seja, pilotos, engenheiros e mecânicos, porque o desporto segue-se através de rostos. Os dados, quando o produto do patrocinador tem uma ligação real com o desempenho. E os conteúdos para os clientes: a hospitalidade no circuito torna-se material para a força de vendas, para as newsletters e para as redes sociais da empresa.

O formato conta menos do que a regularidade. Uma série curta publicada em cada corrida gera mais atenção do que um grande vídeo lançado uma vez por ano. As ideias para transformar os direitos em experiências e conteúdos estão reunidas no nosso guia de ativações de marketing desportivo.

Os direitos antes da câmara

O ponto que vejo descurar com mais frequência é contratual. Para usar a imagem de um piloto, as imagens do pit lane ou a marca da equipa são precisos direitos escritos no acordo, com âmbito, canais e duração. Um contrato que só prevê a visibilidade do logótipo não autoriza a gravar um vídeo nem a usar o rosto do piloto numa campanha. A forma de gerir estes direitos é explicada no artigo sobre a utilização dos direitos de imagem no patrocínio.

Como se mede o retorno

Um conteúdo mede-se com os mesmos critérios do resto do patrocínio: a quantas pessoas chega, quanto as envolve, que ações gera, do contacto comercial à venda. A visualização por si só é um número de vaidade. O que conta é o que acontece a seguir. O método para ligar estes indicadores aos resultados de negócio é descrito na nossa análise sobre como se mede o ROI de um patrocínio.

Três erros que vejo

O primeiro é pensar nos conteúdos depois da assinatura. O plano editorial deve ser escrito antes, porque é dele que dependem os direitos a negociar e o orçamento a reservar.

O segundo é falar apenas do próprio produto. Os fãs seguem a equipa e os pilotos, não o catálogo do patrocinador: a marca tem de entrar na história, não interrompê-la.

O terceiro é delegar tudo na equipa. As equipas produzem conteúdos para si próprias e para todos os seus parceiros. O patrocinador que quer destacar-se precisa de um plano próprio, construído sobre os seus objetivos, tanto na Fórmula 1 como nas outras categorias.

O logótipo compra o espaço, o conteúdo compra a atenção

Um patrocínio sem conteúdos é um autocolante num carro que passa a trezentos quilómetros por hora. Com um plano editorial, os mesmos direitos transformam-se em meses de atenção, relações com os clientes e dados para medir. A diferença não está no orçamento dos direitos. Está no que se decide contar. Sempre.